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我国零售企业战略联盟管理的绩效提升

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  内容摘要:企业的战略联盟是一种不同独立企业能够将自身资源更有效利用的一种组织形式,这极其值得我国零售企业所思考。我国零售业目前正在面临实体经济增速下滑的严重影响,应当以组建联盟的形式来互补资源,本文提出了一种共享数据的企业联盟形式,并且也通过实证研究验证了我国零售企业的战略联盟绩效的影响因素,最后通过实证结论,为我国零售业建立联盟的组织实践提出理论性建议。
中国论文网 /1/view-10798223.htm
  关键词:企业联盟 零售业 联盟管理
  研究背景
  在管理理论和网络经济的进步推动下,产业链中企业间联盟已经发展为一种受到普遍关注的战略形式,不仅是从学术角度还是实践角度来看,企业战略联盟都在理论上获得了较高的市场预期。这是因为,在目前电子商务的B2C和B2B渠道覆盖下,传统的企业竞争规则可能不再适用,不同流通企业当中的产业链合作关系、从属关系或竞争关系都未必能够长期维持,而企业之间形成能够合作的范围也逐渐宽泛,这都令不同产业链的企业之间的沟通成本和协调成本极低,许多企业之间都存在战略联盟的必要性。在这样的市场氛围下,提出以O2O等将产业资源整合、提升价值链的互联网平台模式已经层出不穷。从零售业的角度来看,目前我国的消费市场已经达到了高度发展的数字化时代,大数据、云计算、支付技术、智能物流都已经得到了有效的实践,实体零售已经难以仅凭线下资源来维持盈利。以阿里巴巴为例,阿里巴巴在2017年年初与银泰商业集团共同提出了“新零售”的概念,意图打通双方线上与线下的商业基础设施体系,以整合的会员体系、支付体系和O2O来实现更完善的促销策略。
  但是从学术定义上看,企业联盟是一种网络组织形式,进入联盟的企业是能够通过联盟的渠道来进行低成本的跨地区或跨行业的合作,合作实施方法是将资金、知识产权、技术、人力资本等企业资源共享,而且联盟成员之间共享的资源一般都具有稀缺性和互补性的特征,从而理应能够产生明显的资源规模效益与范围效益。然而,在企业联盟的实践当中却存在困难,联盟组织形式的管理存在较大的漏洞,往往令双方合作的�Y果与预期大相径庭。根据海外学者的研究结果,全球企业联盟的失败可能性超过了50%(Chao,2011),也有大量的学者对此进行了解释,可能是联盟管理能力与成员甄别能力影响了战略联盟的效果。
  总体来看,战略联盟有助于防止我国未来的实体零售业的业绩下滑,以资源共享的形式来加快产业转型。而我国的零售企业与互联网企业的联盟形式刚刚起步,联盟理论的实践经验与理论基础还存在严重的不足,往往企业参与联盟后存在“搭便车”的现象,令资源结合的效率低下。本文梳理了导致联盟失败的影响因素,以及指出了零售企业联盟建设的建议。
  企业战略联盟的定义和原因
  徐浩和刘宇琴(2015)证实了资源互补和技术共享对于联盟绩效具有积极影响;杨伟(2016)认为战略联盟企业的资源异质性能够降低竞争而促进合作;李坤(2017)研究了流通商主导的供应链战略联盟与价值链创新;刘帆(2017)研究了流通业供应链动态联盟的信息匹配机制。对于企业战略联盟的定义和原因,本文基于已有的文献基础上进行了总结。
  (一)企业战略联盟的定义
  企业战略联盟指的是两个或两个以上的经营能力相仿和资源互补的企业,为了实现共同的战略目标而签署合作协议,合作当中需要共同承担成本、风险,共享资源和利益,这与市场企业之间的交易关系有所不同,其特点在于:第一是需要双方将知识、技术、资金和人力资本共享;第二是需要企业之间边界的模糊并没有明确的层级关系或合作边界;第三是战略联盟主要是通过契约方式联结,企业之间的关系同时存在市场机制和行政管理的特点,企业之间主要是通过协商来解决问题或化解矛盾。而联盟的组成形式主要有合资企业、相互持股、特许经营、签订协议,而股权型战略联盟和协议型战略联盟是我国企业联盟的主流组织形式,前者指的是企业之间以相互持股的形式来作为联结纽带,后者指的是企业之间通过签订长期合作协议来实现联盟合作。
  参与战略联盟的企业能够得到较大的市场竞争优势。第一,规模经济效应,小型企业相比于大型企业而言难以分摊固定投入,平均生产成本更高,如果小型企业共同建立联盟,则能够产生一定协同效应,在生产成本上与大型企业抗衡;第二,资源互补效应,不同的企业持有不同的核心资源,联盟企业之间的优势互补能够优化所有企业的盈利能力;第三,克服产业壁垒,部分新市场是由几个寡头垄断企业所占据,而单个企业难以进入市场与其开展价格战,以联盟的形式进入市场能够克服寡头企业的产能威胁;第四,产业专业分工,可以令纵向产业链的企业专业分工于价值链上的一个环节,降低交易的中间环节。
  与此同时,企业间的联盟合作同样也需要多方安排人力来参与到联盟管理中,而在目前联盟管理主要将其分为伙伴寻找能力、协商谈判能力、运营监控能力、知识转移能力和关系资本。比如,联盟管理需要企业主动去吸收和积累联盟中的共享资源,通过学习到的知识、技术等核心信息而将经验内化,而伙伴寻找能力和协商谈判能力相对而言比较重要。第一,对于企业联盟来说,辨别和挑选合适的资源互补性伙伴是联盟长期发展的基础,糟糕的合作伙伴将会令企业浪费人力资源与资金在联盟网络构建之上,企业的投入无法获取额外的规模收益和范围收益,而选择合适的合作伙伴帮助企业建立平衡的联盟合作关系,协调共同战略目标和建立关系资本,也将影响企业能否获取互补性资源;第二,谈判协商能力是企业与企业之间共享信息、知识等无形资源的基础,能够帮助联盟企业来进行知识资源转移。联盟中往往存在信息不对称问题,联盟企业都存在机会主义的行为动机,如此产生企业之间相互不信任的问题,而谈判协商能力差会导致合作中的冲突恶化。有良好的谈判协商能力能够帮助联盟的存在更具稳定性,降低个别企业的“搭便车”和“机会主义行为”,促进企业之间的组织信任和组织认同,更高效地共享无形资源(Easter和Lyles,2008)。   (二)企业战略联盟的原因
  科学技术推动。在科学技术发展近五十年中,由科技革命带来商业性影响已是屡见不鲜,大量前沿的科研成果都转化为了良好的商业模式。不过,一个新产品或新服务背后的高新技术往往涉及到更多的问题,产业链结构逐渐趋于高度复杂化和科技化,这令单个企业难以通过自身能力来完全解决科技转化为商业模式。而战略联盟能够将研发企业和流通企业重新整合,从而建立一个可靠的转化网络,从而帮助专利技术转化更容易达到战略目标。
  减少企业风险。企业通过战略联盟的形式,既可以节约原有资源,又可以在共享外部资源的基础上交换必要的资源。现在在市场外部环境的剧烈变化下,传统企业研发受到研发时间、研发成本和研发风险三个限制:。而通过建立战略联盟会提高信息传递的密度和速度,从而避免个别企业盲目独自研发导致的重复劳动,减少了企业研发投入浪费的风险。
  经济全球化推动。目前全球的经济一体化为跨国公司提供了一个良好的机遇,只有全球市场更能够实现企业更高的盈利。然而,国际企业的竞争程度远胜于地区企业竞争,迫使跨国企业开始采用新的更有效的竞争策略,尽管跨国企业的市场策略存在差异,但大多还是实施战略联盟来作为实现战略调整的路径。
  关系资本建立。关系资本指的是企业与利益相关方组成的私人关系网络,其中利益相关方包括了企业客户、供应商、社会公众等。相互信任和互惠承诺是关系资本假说的主要观点,关系资本是企业能够以较低的搜寻成本和协调成本来获取盈利的一种资源禀赋。对于战略联盟来说,不同的企业通过战略联盟来发展特定利益相关方,通过合作企业之间的沟通协商能够形成企业之间相互尊重、相互信任和相互体谅,这可以给联盟企业形成难以模仿的市场优势,能够为企业获取关系租金,同时战略联盟建立的信任可以降低联盟成员的机会主义行为。而互惠承诺帮助企业直接降低生产成本,与市场竞争当中获取供应商提供的成本优势,商品或服务能够以低市场价格或附加价值来抢占市场,或是直接以低成本转化为超额利润。另外,大量的实证研究得出,联盟组织形式相比于企业之间合作协议更有效地建立起企�I的相互信任,这能够同时提升企业的组织学习能力,联盟企业会更愿意相信联盟共享的资源是可靠的,这为企业之间知识、技术等资源的流动和学习创造了更好的条件。
  研究假设与研究设计
  本文进一步借助调查问卷和结构方程模型的方法来研究影响零售企业联盟绩效的影响因素,假设伙伴寻找能力、协商谈判能力、运营监控能力、知识转移能力和联盟转换能力是影响企业联盟绩效的因素。
  对于企业联盟来说,辨别和挑选合适的资源互补性伙伴是联盟长期发展的基础,糟糕的合作伙伴将会令企业浪费人力资源与资金在联盟网络构建之上,企业的投入无法获取额外的规模收益和范围收益。而选择合适的合作伙伴帮助企业建立平衡的联盟合作关系,协调共同战略目标和建立关系资本,也将影响企业能否获取互补性资源。因此,设立假设:
  H1:零售企业的伙伴寻找能力对联盟绩效存在积极影响;
  H2:零售企业的伙伴寻找能力对关系资本存在积极影响。
  谈判协商能力是企业与企业之间共享信息、知识等无形资源的基础,能够帮助联盟企业来进行知识资源转移。联盟中往往存在信息不对称问题,联盟企业都存在机会主义的行为动机,如此企业之间相互不信任的问题,而谈判协商能力差会导致合作中的冲突恶化。有良好的谈判协商能力能够帮助联盟的存在更具稳定性,降低个别企业的“搭便车”和“机会主义行为”,促进企业之间的组织信任和组织认同,更高效地共享无形资源(Easter和Lyles,2008)。因此,设立假设:
  H3:零售企业的谈判协商能力对联盟绩效存在积极影响;
  H4:零售企业的谈判协商能力对关系资本存在积极影响。
  在企业联盟当中存在企业成员之间发生利益冲突的可能,也存在个别企业采取“搭便车”的行为,比如只会利用联盟的便利条件而不帮助其他企业使用共享资源。所以,联盟的运营监控能够及时帮助联盟提前发现低效率的因素,有助于联盟能够长期稳定运行,降低了联盟风险。因此,设立假设:
  H5:零售企业的运营监控能力对联盟绩效存在积极影响。
  战略联盟中一般都有共享资源,但是企业能否真正取得互补性资源还需要组织较高的知识转移能力,不同企业的知识获取、知识整合等能力存在较大的差异,而学习能力更强的企业更容易发挥共享资源的最大价值(Levin和Cross,2004)。因此,设立假设:
  H6:零售企业的知识转移能力对联盟绩效存在积极影响。
  企业联盟当中的企业关系是一种核心资源,对于其他企业具有不可复制性,企业之间关系更良好的联盟存在更高的信任关系,提高企业主动共享核心资源的意愿,减少其他企业的机会主义行为(Huang等,2011)。因此,设立假设:
  H7:零售企业的关系资本对联盟绩效存在积极影响。
  问卷设计采用的是7级李克特量表,1表示“非常不同意”,7表示“非常同意”,通过零售行业交流论坛中发放,评价参与过联盟合作的受访者对所在企业进行评价。一共发放了216份调查问卷,回收了191份有效问卷。题项设计参考了张敏(2017)的成果,如表1和表2所示。
  实证分析
  信度分析。Cronbach's α 检验为0.872,在对量表数据进行探索性因子分析后,通过KMO检验与Bartlett 的球状检验如表3和表4所示,KMO值为0.848,同时Bartlett 的球状检验也通过了0.1%的显著水平,说明问卷设计具有良好的信度,也适合因子分析。
  接下来使用主成分分析法来验证问卷效度,分别为伙伴寻找能力、谈判协商能力、运营监控能力、知识转移能力、关系资本和联盟绩效,总共抽取6个变量,方差解释度达到了81.24%。所有的因子载荷都高于0.6,这说明问卷效度能够接受。本文限于篇幅,省略了成份矩阵表。最后,采用AMOS 17.0验证了本文的模型,模型拟合结果如图1所示。   本文使用结构方程模型对模型进行了分析,研究将伙伴寻找能力、谈判协商能力、运营监控能力和知识转移能力均作为联盟绩效的外因变量,而关系资本作为中介变量。伙伴寻找能力、谈判协商能力直接作用于关系资本,并且通过关系资本间接作用于联盟绩效;伙伴寻找能力、谈判协商能力、运营监控能力和知识转移能力又直接作用于联盟绩效。所有的关系系数都通过了5%的CR值检验,可以认为本文的研究假设成立。
  结论与建议
  目前,我国的资本市场还处于严冬的恶劣环境,即便是规模较大、跨区域的零售企业也难以维持盈利能力,而中小型零售企业的生存十分艰难,“抱团取暖”的企业战略联盟则是实体零售企业的出路之一。目前我国零售商品的需求导向已经转向了品质体验和品牌消费,而中小零售企业低质低价的商品供给已经难以满足消费者的需求。实际上,我国的创业型零售企业还处于增长的趋势,但消费人群总数却没有随之增长。在这样的一个市场供需的环境下,市场价格战是一种零和博弈。因此,对于中小零售企业而言应当借力电商企业的供应链服务,与电商企业共同达成战略联盟,或是多家零售企业共同建立线上平台,以线上线下融合、跨界合作、场景营销等方式来促进交易。另外,通过联盟线上平台,迅速与其他中小零售企业共享数据和顾客群,通过平台对人、场和货之间的统筹规划,多家零售企业能够高效的实现资源互补。比如,消费者在某一联盟企业购买了某品牌服饰产品,则数据将会通过联盟平台传递到其他联盟企业,将消费者的精准购物数据导入到相关性较强的零售企业,比如餐饮企业、化妆品零售等,通过大数据共享作为联盟的联结纽带,获取更高的顾客价值。
  除此之外,本文对零售企业的联盟建设提出以下建议:第一,零售企业根据企业愿景来选择类似目标的联盟伙伴。研究表明,伙伴寻找能力对于企业联盟绩效具有积极作用,目标更精准的多个企业组合提高联盟绩效。比如,可以发展酒业、母婴等品类的商品零售联盟,从而建立某一商品产业的专业资本。对于企业而言,要主动去提高搜寻潜在联盟成员的能力,建立标准化的寻找同伴程序,从而确保联盟建立的可靠基础。当不同企业之间的战略不同时,战略目标的差异不但会导致联盟难以长期维持,还会浪费企业建立联盟的固定投入。第二,提高联盟企业之间沟通的频率。联盟中的企业没有任何从属关系,成员之间也可能存在信息隐瞒、“搭便车”等的机会主义行为,而在没有定期的沟通情况下,企业的机会主义行为会得以持续。因此,零售企业战略联盟也应当建立定期沟通的相关制度,提高信息流通和共享的速度和密度,增强企业之间的开诚布公。第三,提前建立企业对联盟的运营监控体系,能够有效协调和管理联盟事务。在发生成员之间的战略目标冲突时,应当提前构建体系来思考可能发生的冲突,而为了避免冲突带来的协商僵持,所有的企业都应该在联盟协商中把持原则,以共同的�盟目标作为联盟基础。第四,加强企业在联盟当中的组织学习能力,联盟当中其他企业共享的资源很有可能因为联盟相关员工因为缺乏足够的学习能力,而让资源没能发挥应有的价值。因此对于企业内部而言,也是有必要建立互补性资源的对应人力团队,专门负责学习和转化联盟成员共享的资源,并且要提高企业主动传递信息的习惯,建设联盟企业中组织学习的环境,建立起有利于组织学习的制度,从而加快联盟企业之中的资源共享效率。
  参考文献:
  1.刘帆.流通商主导的供应链动态联盟信息匹对机制分析[J].商业经济研究,2017(9)
  2.李坤.流通商主导的供应链战略联盟与价值链创新[J].商业经济研究,2017(4)
  3.张敏.商贸流通企业联盟能力对联盟绩效的影响机理研究[D].浙江工商大学,2017
  4.杨伟.战略联盟企业间差异性、关系特点对企业竞合战略影响研究[J].商业经济研究,2016(21)
  5.徐浩,刘宇琴.资源互补、技术共享对企业研发联盟合作绩效影响实证研究[J].商业经济研究,2015(24)

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