那些成功的零售商们
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作者: 本刊编辑部
京东10周年店庆月、天猫年中大促、易讯7周年优惠活动……预热半月有余的2013上半年电商大战，从6月18日进入巅峰决战，硝烟弥漫至今。
这场电商大战，在中国电子商务专家单仁看来，“实质上是项庄舞剑，意在沛公，电商一起绞杀中国的传统零售业。”然而，传统零售业并未坐以待毙，他们正在自救，虽然发力艰难，但并非了无生机。
银泰：以闭环形式完善服务平台以适应新的供需关系
面对新技术与新型供需关系的冲击，传统零售商如银泰百货也正在突围。
2013年3月21日，银泰百货（集团）有限公司更名为银泰商业（集团）有限公司，正式形成三大零售商业布局――上市公司银泰百货，银泰置业（未来的城市综合体）及银泰网。7月5日，银泰百货（集团）有限公司（简称“银泰百货”）新名称“银泰商业（集团）有限公司（简称“银泰商业”）正式生效。
按照银泰董事长沈国军的说法，银泰百货集团的业务从原来单一的传统百货，已经发展成为购物中心、百货、电商、团购等多元化的业务格局，变成了大型综合性商业集团，更名是为了更符合公司的定位及未来发展。
作为百货领域最大的一匹黑马，银泰是浙江零售企业里“走出去”战略最为成功的。从1998年第一家门店在杭州武林店落子，目前银泰的大型百货商场和购物中心达到30家，正在筹建的百货商场和购物中心有20家，门店遍布北京、西安、武汉、杭州、宁波、温州、金华、义乌等城市的商业中心，一个全国性的百货连锁网络格局已现雏形。
事实上，在传统百货近几年日渐衰弱的当下，银泰百货的业绩一直不错。3月19日，银泰公布了2012年度业绩，截至2012年12月31日，销售增长同比上，升19.8%，净利9.73亿元，比上年增长18.4%。在2012年一片哀鸿的零售业，银泰的这一增长速度可以说是最领先的。
但与家电零售一样，传统百货企业近两年也遭遇着严峻挑战，电商与商业综合体的双重冲击，使本就没有商品经营能力的单体百货已经失去对消费者的吸引力，传统百货店的转型同样迫在眉睫。而银泰目前业务最突出的仍是百货，电商业务的银泰网虽然发展较快，目前在整个零售业务版块中只占据4%的份额。
银泰更名也是出于这一考虑。根据新的银泰商业集团的计划，未来将成立百货、购物中心和电子商务三个事业部，对于单体百货店，除了未来作为购物中心的主力店拓展仍然保持不变外，面积较小的门店拓展将会更加谨慎。而重点是发展购物中心与电商业务，未来形成“三驾马车”并行的业务格局。
在银泰商业执行董事、总裁陈晓东看来，仅将货物摆在网络上方法不可取，企业应当具有互联网思维，否则百货零售企业做电商将会“得不偿失”。据陈晓东透露，银泰商业目前所筹备的“绝大部分都是购物中心”，已经脱离了人们印象中的“传统百货店”。
银泰百货瞄准线下大数据，开始尝试线下会员信息采集与个性化推荐。用户进入门店，手机接入WIFI，用户ID就将上传至后台。经过算法分析后，系统有的放矢地推送相关促销信息、优惠券，精准引导用户在实体门店完成消费。“通过手机号码，将用户线上的购物属性与线下连接起来，这是银泰百货目前所尝试的数字化进程中重要的一环。”银泰网COO林琛表示。
根据规划，到2014年，银泰还将把商品信息目录、购买信息导入后台系统，建立用户购买行为分析。“今后，不仅要抓用户的售后记录，更在意售前的消费决策路径。比如用户喜欢经常逛的论坛、网站都是消费决策的依据。”林琛透露。
按照沈国军的构想，银泰置地负责前期开发，后期营运交给银泰百货，银泰网则紧密跟踪消费者的消费行为，给予精准的线上或线下的服务和营销。银泰商业集团最终将形成一个完整的零售服务闭环。这与阿里巴巴的服务平台型电商，有异曲同工之处，只不过银泰多了线下体验。
苏宁是线上线下同价以抵御线上渠道冲击，而银泰则是提升购物体验，以闭环形式完善服务平台以适应新的供需关系。其共同之处在于，电商或信息技术变成了一种基础能力，成为降低成本和提升购物体验的核心。更关键的是，这种能力的趋同使电商巨头和线下零售商有了共同的话语体系，为下一步全渠道、大融合的产业升级打下基础。
作为一家民营零售企业，银泰有着灵活的战略、强有力的执行力、求新求变的决心与魄力，未来的挑战在于：如何加强对百货类商品的自营能力，如何使购物中心避免像百货店一样千店一面，如何统筹线上线下业务并使之无缝链接融合。如果银泰商业在这些问题上找到最佳的解决方案，不仅能让自己成就一个真正的商业帝国，也能为行业找寻到一条全新的变革之路。
永和超市：这样玩转“社区小店”
与苏宁、银泰触网相比，永和超市走出r另一条路，在这里，甚至没有POS机。
做不了大象，就做蚂蚁；做不成“大而全”就专注自己的“少而精”；做不了加法，就做减法。唐山永和超市就是这么一家独具个性的企业，凭借对市场准确的把握，找到了自己的立足点。
永和超市总经理李勇和坚持“做减法”，在经营实践中只做小店，压缩单品数；围绕“社区厨房”做文章，不足100平方米的社区小店大胆定位为生鲜加强型的便利店，把永和超市打造成为社区居民的“库房”和“餐厅”。
33家门店，单店不超过1200种单品，生鲜销售占比70%，4000平方米的总营业面积，永和超市创造了年销售额近2亿元的业绩。从一家熟食店起家的永和超市，凭借“少即是多”的简单战略和生鲜加强型的社区便利店定位，出奇制胜，成就非凡。
除了重视传统的蔬果类商品，永和超市还注重深加工，成立加工厂加工馒头、糕点、包子、馅饼等熟食，满足消费者厨房的一站式购物需求。
即使小到六七十平方米的店，永和也都把生鲜做到了70%以上，对于便利店业态来说，这是很难想象的。
“社区便利店不需要那么大。”李勇和说，做最贴近百姓的社区店，80至150平方米足够了。高度重视生鲜的永和超市，平均每家店年销售额450万元左右，而同样面积的传统便利店，平均年销售额只在120万元左右。 从2002年开第一家熟食店起，永和超市一直在增加单品数――在专卖熟食期间，有的顾客前来问有没有酱油，有的问有没有鸡蛋……李勇和想，既然有人问，就一定有市场。于是永和超市不断扩充商品种类，从调味品到卷纸，再到盆子、菜刀等等。几年下来，一家100来平方米的小店竟然达到了3000多个单品。“小店逐渐饱和了，到最后都摆不开了。”
李勇和反思：是不是商品品类越多越招引顾客，销售额就越高？满足顾客所有需求的理念是否一定正确？上万平方米的大卖场敢保证要啥有啥吗？在李勇和看来，便利店应该有新的内涵。
“社区便利店除了在距离上离顾客近外，应该还有新的定义。”李勇和认为，加快消费者作出选择，减少顾客挑选商品的困扰，缩短交易时间，也是一种便利，是便利店的另外一种定义。
比如罐头，有不同的品牌，每个品牌又有250克、500克、750克等不同的规格。如果全部都上架销售的话，店内空间不允许，也不利于消费者快速做出选择。李勇和决定，上架销售商品只选用一线品牌的，并且只选取顾客消费频次最高的一到两种规格。
在单品数大幅消减的情况下，销售额还能大幅提升，如何筛选商品就至关重要。
“日常生活消费品包括的范围太广了，不能重复使用的一次性消耗品才更有价值。”
李勇和举例，一把菜刀几乎能用一辈子，不锈钢脸盆能用10年。“这些商品即使毛利再高，永和也不销售。”李勇和说，“商品的选取，不在于客单价的高低，只要是耐用品，即使10元进的货以100元销售我们也不会选择。”但像卫生纸、厨房用纸、保鲜膜、牙膏等不能重复使用但周转快的消耗品，即使客单价再低，也是永和超市优先考虑的。
这样，“永和超市的商品周转速度一般五六天为一个周期，供货商每个月至少送四次货。”周转周期短，走量就大，销售额大幅提高也就不足为奇了。另外周转快，商品占用资金少，现金流也就越滚越大。
从2005年7月3日开第二家店，李勇和一直在做减法，单品总数由之前的3000种最后稳定在1200种左右，有些七八十平方米的店压缩到不足900种单品。
令人意外的是，单品数降了一半多，销售额竟然大幅提升。2006年，是“做减法”后的第一年，永和超市真正实现了全面盈利。
在李勇和看来，与一二线城市的消费者过多关注购物的环境和服务不同，县级市场的消费者对商品的价格更敏感；如果抓住了“价格”，就抓住了顾客的心。
比如猪肉，大超市的毛利率一般为16到18个点，而永和超市却把毛利率从以前12个点降到了9个点。“一般的传统便利店有30%的毛利率，但一天销售额在3000元左右，利润为900元；我们虽然只要15%的毛利率，但我们每天销售在1万元以上，利润至少1500元。”李勇和说，“我们的毛利率低是低了，但算下来我们的利润更高。”
“如果促销做得到位，虽然单品毛利率下去了，但促销活动带来的关联产品的销售，会把毛利率拉上去，最后毛利率一点都不低。”
永和超市用实践诠释了便民店的经营法则，那就是要根据企业自身特点，准确把握所处商圈内消费者的需求，以消费需求为导向，在研究品类组合的基础上，更深层次地研究单品贡献度，静下心来做业务，“大处着眼、小处着手”，小店同样可以做强做大。
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