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领导者是老师

来源:用户上传      作者: 本刊编辑部

  当老师,是领导力的第五条黄金法则。
  以前我们讲到的领导力有两项任务:短期任务是动员群众解决某个具体的难题;长期任务则是提升群众和自己解决难题的能力。而这两项任务,都要求领导者当老师:领导力的长期任务就是育人;而领导力的短期任务,除了育人之外,还要教人――在某个具体问题上的教导。
  管理大师吉姆・柯林斯一直提倡一个观点:一个伟大领导者的标志,是留下伟大的公司作为遗产,是在自己消失之后公司依然可以继续伟大。苹果公司联合创办人乔布斯跟柯林斯英雄所见略同,乔布斯在去世前对自己的传记作者说,真正的企业家打造公司。
  如何才能打造一家真正的公司?答案是――当老师。世界500强企业美敦力公司前CEO、哈佛商学院教授比尔・乔治明确地说:“我认为领导和教导紧密相联。CEO总是要教导周围的人,帮助他们成为更好的领导者。领导一个全球性的大企业(比如美敦力,现在有3.8万员工)需要培养很多领导者,在公司上下有数以百计的领导者,才能让公司成功。这就要求你教导他人,帮助他人培养更好的领导者。培养其他人当领导,比你自己当领导者更为重要。”
  如何才能让自己消失之后,这家公司依然作为伟大的公司存在?答案同样是――当老师。你培养出优秀的领导者,让他们能够接过你的火炬,而且传递下去。
  韦尔奇是20世纪最著名的CEO之一,在中国也有很多追随者。中国许多企业家公开表示过在学习韦尔奇和通用电气,学的内容包括其中多元化战略、“数一数二”战略、强制排名、六西格玛,等等。但在我看来,他们并没有学到精髓。
  韦尔奇为什么伟大,不在于他当CEO期间通用电气的股票或者营业额翻了多少倍,而在于他退位10多年以后,通用电气仍然在他培养的接班人的领导之下,而且仍然是一家伟大的公司。韦尔奇怎么做到的?育人。当老师――这才是韦尔奇的领导力的核心所在,他是通用电气最大的老师,在韦尔奇担任CEO期间,每隔两周,他都会到培训中心亲自授课,据说20年期间只缺席过一次――那次是因为他刚做了心脏手术。
  韦尔奇在育人上的成功,以致培养的人才自己用不完,许多人到其他《财富》500强公司担任CEO。仅仅2000年和2001年两年,就至少有11名通用电气经理人出任美国其他上市公司的CEO。即便这样,通用电气也有足够的人才。一家猎头公司说,通用电气还剩下约50人够资格担任其他《财富》500强公司的CEO。
  在育人上,韦尔奇并非无心插柳,而是有心栽花。他非常清楚自己的老师角色,把自己比喻为“园丁”。他说,管理工作有时是相当枯燥乏味的,但是:“……如果把每天都堪称培养人的过程,那又该是怎样一种心情?实际上,请把自己当作一名园丁好了,一手提着洒水壶,一手提着肥料桶。偶尔,你需要去除一些杂草,但是大多数时候,只要浇水施肥、细心呵护就可以了。随后,你就能看到满园花开。”
  当老师不只是CEO的职责,更是每个经理人的职责。从成为经理人开始,你就需要当老师。用韦尔奇的话说:“在你成为领导以前,成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后,成功都同别人的成长有关。”
  组织中的经理人,如果要成为一个卓有成效的领导者,必须当老师。那么,怎么当老师?经理人当老师要做到五个方面,并要遵守五项原则。
  每个经理人,都多多少少在当老师。然而,经理人当老师一共五个方面,五个原则。
  并不是所有经理人都做到了“面面俱到”,经理人当老师的5个方面,也是从低到高的五个层次,每个层次不可相互取代,每个经理人对每个层次都需要具体掌握。
  第一个层次是“管教”。在这个层次,经理人主要依靠职位权威来教导下属;第二个层次是“说教”,在这个层次,经理人主要靠沟通来获得成果;第三个层次是“身教”,在这个层次,经理人主要靠成果来动员群众;第四个层次是“请教”,在这个层次,经理人放低自己的位置,把群众放到了更加中心的位置;第五个层次是“传教”,在这个层次,经理人像传教士一样,把组织的使命、工作的意义和个人的成长作为教导的主要内容。
  在经理人当老师的五个层次之外,我们还可以为经理人当老师总结出五项原则:因材施教、以教而学、启发、寓学于乐、打造教导型组织。而且几乎在管教、说教、身教、请教和传教的每一个层次上,都使用这五项原则。(责任编辑/吴文仙)
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