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中国家族企业存在的问题和对策

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  【摘要】家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业作为一种久远的企业组织形式,由于具有家企合一特征,在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势,家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性,在数量上处于绝对优势。据统计,美国的家族企业占美国企业总数的96%;在意大利的企业总数中, 家族企业甚至高达99%;但家族企业在成长过程中往往规模小,长不大,甚至过早夭折。究其原因在于家族企业的管理滞后,不能适应企业进一步发展的要求,特别是在人力资源管理上存在很多问题[1]。
中国论文网 /2/view-13227141.htm
  【关键词】 家族 问题 对策
  
  1.家族企业的定义及中国家族企业发展现状
  1.1家族企业的定义
  从理论界的研究来看,对家族制企业同样的定义尚未形成。国内外学者从各自的研究视角,提出了不同的家族制企业的定义。
  美国经济学家钱德勒认为,家族成员控制和掌握了大部分所有权与经营权的企业,就是家族制企业,“企业创始者及其最亲密的合伙人(或家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”[2]在这里,钱德勒没有给出具体的持股率标准,他的这个定义也没有把家族企业的全部外延包括进来。
  国内学者潘必胜对家族制企业定义得比较宽泛,他认为当一个家族或几个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业。潘必胜根据家族关系渗入企业控制与管理的程度,把家族企业分为三种类型:(1)所有权与经营权,全为一个家族所掌握我;(2)掌握着不完全的所有权,却仍能掌握主要经营权;(3)掌握部分所有权,而基本不掌握经营权[3]。马力则认为,家族制企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业的经营管理运作体系一般是通过血缘纽带维系,内部管理具有浓厚的家族式色彩[4]。
  我国台湾学者叶银华从持股率标准上(临界控制持股比率)对家族制企业给出了精确的定义。他认为,具备以下三个条件的企业就可认定为家族企业:(1)家族的持股比率,大于临界持股比率;(2)家族成员或具二等亲以内之亲属,担任董事长或总经理;(3)家族成员或具三等亲以内之亲属,担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上[5]。
  1.2中国家族企业发展现状
  改革开放以来,家族制企业在我国的发展突飞猛进。不仅私营企业中普遍存在家长制管理,而且在越来越多的乡镇企业、集体企业、合伙企业、民营承包企业、股份制企业中,也大量存在家族制或泛家族制管理。
  近20年中国大量出现的私营企业大多是家族制。据中国私营企业研究会课题组的抽样调查表明,私营企业家族化管理相当普遍:已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作,9.8%负责购销;已成年子女20.3%在本企业做管理工作,13.8%负责购销。在所有管理人员中,26.7%由投资者担任,16.8%由企业主或投资者的亲属担任,5%是他的邻居或同乡。如果包括诸如同学、朋友、战友等其他关系成员,所占的比重还要大。这种使用“自己人”或“熟人”的管理模式,区别于韦伯提出的非人格化官僚阶层治理结构,是家族化治理企业的典型特征。存在于中国内地的家族企业,既有家庭作坊式企业或单一业主制企业,同时也有合伙制企业、共有制企业,甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团[6]。
  2.中国家族制企业实施家族制管理的原因
  2.1信用缺失和职业经理人的道德风险是直接原因
  改革开放二十多年来的发展实践表明,我国目前尚未建立起完整有效的社会信用体系,信用缺失现象十分严重,职业经理人存在巨大的道德风险。在这个市场环境下,资本所有者在企业中实施家族化管理是理性的选择。“家族化管理以血缘为背景,人际交往模式建立在亲情基础之上,具有强烈而全面的信任关系,可以减少群体成员间讨价还价和信息搜寻成本,防止由于信息不对称,而导致的道德风险,从而大大减少监督成本。”储小平在分析信用制度与企业发展的关系式指出,家族规则对家族企业的建立和初期发展是很有利的:“在特定条件下,家族成员及其直接的忠诚信任关系作为一种节约交易出呢个吧的资源进入,家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制,这时家族企业就能成为有效率的经济组织。”可见,家族企业推行家族制管理师环境所迫,并非不想引进以职业经理人为代表的现代企业管理制度。
  2.2家族文化的延续是内在动力
  在中华民族的传统文化中,代代相传的丰富的家文化以及家族主义是家族制企业发展的内在推动力。中国传统文化的主流是博大精深的儒家文化,而儒家文化的精华则是儒家家族主义,重视家族声誉和家族利益。在中国人(包括海外华人)的心目,家庭、家族有着其他社会组织不可替代的重要地位,同时,家族成员共同遵守的家族伦理规则(如亲情规则、内外有别、家长权威等),是家族成为稳定程度非常高的社会微观组织,这两点有利于家族企业的创立和经营管理(这里不涉及家族化管理效率的高低问题)。从经济学角度来分析,家族在一定程度上无疑是成本最低、效用最大的组织。另一方面,中国传统社会结构也是以家族为社会细胞,按家族伦理扩展而组织的,其它社会组织在一定意义上是家族的放大。早在20世纪初,西方学者马克斯・韦伯就对中国家族文化与商业发展的关系进行过研究,他指出:“在中国,一切信任、一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面,这有着十分重要的经济意义。”福山通过对世界各国的家族企业研究发现,华人社会的工业结构和天主教拉丁语系国家基本一致,企业都倾向于由家族拥有和管理,企业主多半不愿为公司引进专业经理人,因为这需要跨出家族联系的圈子,而他们对外人的信任感太低了。
  可见,我国家族企业盛行家族化管理,信用缺失是外因,家族情结则是内在推动力。
  3.中国家族企业人力资源管理中存在的问题
  3.1封闭式的人力资源配置
  企业人力资本质量(包括管理人才和技术人才)的高低和数量的多少,是影响企业生存和发展的决定性因素。家族制企业在中、高层管理岗位和关键部门负责人的配置上,用人唯亲,内外有别,这种做法的弊端是显而易见的。
  首先,不利于吸收更有价值的社会人力资本。家族化管理的企业不像股份公司那样,从外部经理人市场上招募高层管理人员,只在家族亲戚的圈子内培养和挑选人才,限制了选拔人才的范围。家族外的人无法涉足关键岗位,人力资本在封闭的圈子内运作,造成人力资源质量递减。
  其次,人力资本增长模式采用近亲繁殖方式。虽然是家族内部人员,但是各种利益的冲突使亲情关系也无法避免纠纷,家族规则又往往难以扼制家族成员的违规行为,从而导致人力资源的内耗。一些家族企业的发展表明,“成也家族,败也家族”,虽然在创业和发展初期,家族成员的齐心协力功不可没,但在企业进一步发展之后,封闭式的人力资源配置却会导致企业效率低下,甚至衰败。
  3.2压制式的人力资源管理
  家族制企业的核心层是企业主,中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层,外层是更低层次的管理人员和具体工作人员,这一模式使企业人力资源管理呈现压制性特点。
  家长式集权制模式,往往使企业主形成了霸道式的管理作风,实施生硬的管理方式。在对家族成员的管理方面,家族伦理往往超越商业理性,企业主对自己的家族成员,尤其对子女的弱点视而不见,使非家族人员与家族成员不能平等竞争,降低了工作效率。另一方面,对家族外成员的选用只是老板的 一句话,而且对这些员工的工作职责规定不合理,导致他们工作压力大,有意见不敢提,企业主对他们处罚多余奖励,开除和降级十分随意。
  4.4.2工作激励
  工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素,改进工作组织,以调动员工工作积极性的激励方法,工作丰富化这种激励方法,以赫茨伯格的理论为依据,通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作,加到工作中去,这样做,可以减少工作的单调性,增加工作责任感,是工作本身成为激励因素。员工跳槽的主要原因,是他所在部门不适合自身发展,或所在岗位难以发挥其专长,如果给他换个部门或岗位,他就会发现自己的工作多么美好。现在,员工更关注工作本身是否有吸引力,即工作内容是否丰富多彩,工作是否有创造性、挑战性,在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。
  4.4.3授权激励。
  在工作中,每个人都想实现自我价值,授权激励是领导对下属的一种信任。当被授权者感到上司对自己信赖,就会大大激发工作的创造性、主动性,授权激励能提高员工的工作热情。授权的结束,必然是士气提高;由于士气高昂,绩效就会提升;由于绩效不凡,企业利润就会增加,公司就会满意,就可能有对下属范围更大的授权,从而激励被授权者更加努力地工作。这样,就会形成:“激励――努力――绩效提高――满意――再激励”的良性循环,员工就会充分发挥主动性和创造性,为企业献计献策,从而有利于企业绩效的提高和整体目标的实现。
  4.5引入良性冲突
  企业经营管理中的冲突可分为两种,即良性冲突和恶性冲突。凡双方目标一致而手段或途径不同的冲突是良性冲突,这类冲突对企业有利。良性冲突的主要特点是,双方对实现企业目标关心,乐于了解对方的观点、意见,大家以争论问题为中心,在冲突中注重互相交换情况。
  发达国家的企业管理实践表明,良性冲突对提高企业管理效率非常有益。美国GE公司前任CEO杰克・韦尔奇就十分重视发挥良性冲突的积极作用,他认为开放、坦诚、良性冲突、不分彼此,是唯一的管理规则。企业必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信,奖事实摆在桌上进行讨论,尊重不同意见。正是这种建设性冲突配置了通用公司独特的企业文化,从而成就了韦尔奇的旷世伟业。日本松下公司创始人盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到,通过一定的途径和方式激发良性冲突,让员工表达自己的不满、发表批评意见,有利于培养下上级一体的工作关系,使企业少冒风险。盛田昭夫在公司里鼓励大家公开提出意见,即使对自己的上司,不要因共公开提出意见而发生冲突。他认为,不同的意见越多越好,因为最后的结论必然更为高明,公司犯错误的风险才会减少。
  由于家族制企业中高层管理人员均为企业主的家族成员,上下级发生冲突时,下级害怕失去工作或被降级,对上级只能无条件服从,即使有好的建议或意见也不敢轻易提出,这种状况不利于提高企业管理水平。所以,在家族企业中,作为人力资源管理者,必须争取看待冲突,应该激发和鼓励良性冲突。
  首先,鼓励良性冲突。在企业中要努力营造鼓励良性冲突的氛围,管理者要大力倡导良性冲突,引入良性冲突机制,对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的员工,进行奖励,如晋升、加薪或采取其他奖励手段。对于冲突过程中少数人的意见、观点,不能轻易批评、指责,要以冷静的态度分析,对引起冲突的原因深入思考。还要对某些冲突双方,提供必要信息,让不同观点变锋,迸发新的思想火花,引导良性冲突深入开展。
  其次,运用沟通方法,沟通是激发良性冲突的最好办法。作为管理者要带头参与沟通,直接引发良性冲突。比如,由于良性冲突在GE公司新建立的价值观中相当受重视,改公司经常安排员工与公司高层领导对话,韦尔奇被人经常参加这样的面对面沟通,与员工进行辩论。通过真诚的沟通直接诱发与员工的良性冲突,从而促进企业科学决策,改进企业管理。在运用沟通激发良性冲突时,要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。
  再次,引入竞争。在企业中有意识地加大竞争力度,制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因是竞争,一个没有每部竞争的企业要想诱发良性冲突使不可能的。如果一个企业长期听不到不同声音及反对意见,就有必要要去挖掘内部“鲶鱼型”员工,(下转第71页)
  (上接第62页)或引进管理风格与当前群体成员不相同的个体,引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。
  结论
  从长远看,家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制,以自己培养为主,外来引进为辅,企业的发展规划必须有相应的人才资源开发培养计划相配套,制定继续教育和终身教育规划,把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容,为员工提供一个继续学习和自我发展的空间,关心员工的工作环境和发展环境,使其有一个施展才华的舞台,保证家族企业对人力资源的吸引力,维持人才数量和质量的稳定性,解决家族企业高级人才流失问题。
  作者简介:
  王涛(1968---)成都职业技术学院副院长,副教授。主要研究方向:建筑节能,人力资源管理,大学生思想政治教育。
  赵航(1984--)成都职业技术学院团委创业干事,助教
  郑应松(1980---)成都职业技术学院软件学院分团委书记,助教。

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