民营企业的出路在哪里？

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　　国企与民营企业到底孰重孰轻谁能说得清？单就民营企业来说，自改革开放以来，在国有企业改制的时候，民营企业得到较快、较好和长足的发展，可以说民营企业在我国经济的发展中功不可没。
　　民营经济解决劳动力就业大问题。有关统计数据显示，民营企业解决了80%的社会就业人口，国企职工总数则仅为3000万人，但国企与民企双方占用资源却远远不匹配。民营企业始终是解决劳动力就业的重要途径，尤其在当前就业难的情况下，发展民营经济更是解决就业问题的一条重要出路。民营企业为国家创造巨大财富。据统计，我国目前50%以上的GDP、60%以上的工业生产总值、税收的40%等均来自中小企业。我国民营企业还在国企改革中发挥过积极作用，兼并或收购了破产的国有企业，吸纳国有企业的下岗职工，处于劣势的民企还与国企公平竞争，取长补短，推动我国各种经济模式不断进步。民营企业为地方经济建设和构建和谐社会发挥积极作用。民营企业有着浓厚的文化底蕴，尤其在促进地方经济发展，在构建和谐社会，在参政议政以及新农村建设中发挥了积极的作用。我国“中华老字号”民营企业就为我国经济的发展和社会进步做出突出贡献。
　　珠三角企业为什么纷纷倒闭?
　　近年来，有关珠三角企业的负面新闻不绝于耳，继“空手道”高手张海之后，资本玩家顾雏军相继“出事”，预示着科龙与健力宝这两家知名企业神话的彻底破灭；而TCL这个家电行业里的领跑者，在国际化道路上一路狂奔之后，今后上半年出人意料地亏损6个亿，其旗下的多元化产业几乎全部处于生死线上！还有南方高科、熊猫音响、东洋空调等等也纷纷倒闭或衰败。无独有偶，30年前，跻身于财富100强的企业有1/3被淘汰出局。真是三年河山三年河西，当年的“先驱”变“先烈”，曾经的“明星”变“流星”。难怪有人惊呼：中国企业的“寿命”如此短暂！
　　经济全球化及微利时代的到来，加剧了国内大多数行业的竞争程度，国内民企的生存与发展面临着前所未有的挑战。然而，同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长久不衰，甚至越做越大越来越强，有的却困难重重，举脚维难，昙花一现？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化勇于变革，以变应变；有的企业却不思变革，一条道走到黑，不撞南墙不回头。
　　民营企业不变革风险更大
　　处于转轨时期的中国最大的特征就是“剧变”，企业必须适应这种环境才能生存与发展下去，也就是说企业要以“变”应“变”，而绝不是以不变应万变。失败的企业各有各的原因，成功的企业有一个共同的原因--它们充分认识到了变革的必要性，及时进行变革，这样不但成功渡过了危机，而且通过变革使企业上升到一个新的台阶，使企业的经营与管理水平上升到一个新的高度；而另一些企业面对变革所带来的压力和风险却畏之如虎，带着侥幸心理在一天天的等待与观望，直到企业危机四伏，生存环境持续恶化，这时才想到去变革，然而船到江心补漏难，变革的最佳时机早错过，这时的变革成本与风险已经非常大了。
　　无庸质疑，任何变革都会存在一定风险。正如意大利著名思想家马基雅维里在《君王论》提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度，员工由于对变革后是否对自己有利看不清楚，也不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。
　　但不变革的风险更大，正如达尔文所说：“能够生存下来的不是最强壮的物种，而是那些最能适应变化的物种。”美国通用电气前首席执行官杰克.韦尔奇说，“一个组织只有内部的变革比外部环境的变化速度更快时，才能生存”。为了更好地生存和发展，民营企业必须与时俱进、不断地否定自我、超越自我。舍此，别无选择！
　　变革是“摸着石头过河”
　　什么样的民企需要变革？因为变革是有成本与风险的，所以民企老板一般不会轻易地推动变革。企业只要还活着，就会有问题；企业要想继续发展，就要不断解决这些问题。如果只是局部、短期的小问题，只要通过规范化管理就可以解决了，不必一定要进行变革。变革是可以通过一些征兆看出来的。例如：企业经营业绩持续下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等；企业经营管理缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
　　借助外脑。包括像麦肯锡等等，这样来解决本企业变革的问题。因为每次变革就意味着很多人要卷铺盖走人，每次变革就意味着公司有很大的变化，借助外脑，专家说这个企业应该怎么样做，这样往往比直接做变革要来得快。这样外部机构比较客观、专业，所下的诊断结果比较容易令人信服，相对来更能被各个部门接受，这是一种方法。
　　大刀阔斧地换人。比如说换执行总裁或CEO，包括部门负责人，也就是所谓的聘请“空降兵”，这比较适用于那些关系复杂的大中型企业，如当年科龙出现问题后，就聘用屈云波到科龙任副总裁进行内部变革。
　　企业内部发现变革的力量，包括从企业内部提升一些有想法、有创意、有决策的人员进行企业的变革。企业内外部因素复杂多变，迫切需要借助于外部专家的知识和智慧，促进企业问题的有效解决。在制订方案的时候，我们高度重视“外脑”的作用。
　　变革需要执行力
　　对于公司的变革，只有广大员工充分理解了才能积极地支持与配合。对于那些没有征求自己看法的变革，人们总是持负面看法。关于可能的变化，会产生很多的谣言。对变革过程的过少参与，同公司其它员工的过少沟通，都导致实施变革时缺少公司员工对方案的极为重要的支持。由于员工觉得自己的意见或看法没有得到尊重，他们很可能会对方案冷嘲热讽。如何确保方案能够得到贯彻执行，也是企业变革工作中的一个重点。
　　领导决策团队由公司各主要部门的高层领导组成，主要成员大部分是公司的董事。领导决策团队负责变革大局的把握和重大问题的协调，作用是提供对变革的支持。他们要启动变革、支持变革、提供资金。他们并不参与变革流程的日常设计工作，只需对方案进行审查、批准即可。
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