中联民主“理想国”

来源:用户上传      作者: 陈建光

　　
　　人人都以“合作者”相待，没有老板和上下级的概念，也没有多余的头衔。这是一家公司从老板到普通员工所有人的真实情况，完全有别于一般公司的阶梯式架构。这到底是一种“民主秀”，还是有其内在的逻辑？是个案，还是趋势？
　　
　　这是一些另类的管理方式：
　　●没有老板钦定的部门经理，员工热衷于轮流“坐庄”；
　　●项目投入不由老板决定，取决于部门之间的买卖交易；
　　●员工可以提出额外的计划，并获得额外的奖金；
　　●老板喜欢当甩手掌柜，员工几乎可以知道公司的所有事情；
　　●招聘以员工推荐为主，甚至可以一家三口同在这个公司；
　　●职业素质规范不是由人力资源部制定，也不是老板授意，而是由所有员工共同编写，每一条规范都对应着明确无误的创建者。
　　实施这些管理的是一个地地道道的中国公司，一个罗兰・贝格认为相当危险，而惠普却赞赏有加的本土企业――中联信息。
　　目前，中联信息已位列全国医疗软件企业前三甲，有20多个分支机构，最近3年年均增长300家用户，2005年收入超过5000万元。
　　
　　强信任授权的架构
　　
　　对于中联的民主管理，大多数人的第一直觉可能是“形式大于内容”，就像很多企业老板设置意见箱一般，走走过场罢了。但实际上，中联的总经理胡涛已经当起了甩手掌柜，除了负责新技术研发外，很少涉及日常运营，因为权力都下放到各部门去了。
　　部门经理轮换制。在中联，一个非常能够体现员工平等的制度就是“值班经理制”。值班经理的工作主要是协调部门内部员工的工作，跟踪员工的进度，对员工的工作日志进行点评回复，以及培训员工等。当然，值班经理也有一些权力，比如2万元以下费用的签字权，另外还能获得每个月1000元的补贴。不过，中联的值班经理跟我们想象中的“官”有很大的区别，他更多的是扮演了一种协调者和服务者的角色。
　　内部市场“卖计划”。一个项目的价值到底有多大，员工的付出如何衡量，特别是这些项目发生在非直接盈利的职能部门时，老板又该如何处理？这样的问题在一般的公司，通常会陷入悖论之中：员工倾向于夸大，一显示自己的水平，二想获得多一些的奖金；老板倾向于低估，一是不能让员工居功自傲，二是心疼自己的荷包。这种讨价还价的过程常常会引发员工与老板的矛盾，员工会认为老板“既要马儿跑又不要马儿吃草”，老板会觉得员工过于计较利益。
　　对此，中联来了个“让贤”――“卖计划”模式。也就是说，一个项目到底值多少钱，不取决于哪一个脑袋的评估，而取决于它所对口服务的部门的打分。
　　比如，一个技术部的员工发现研发部有个软件需要改进，而且他认为要1万元的费用才能完成，那么就得找出支撑这笔费用的理由：用多少人员，花多少时间，能改进多少服务，提高多少效率等。而如果项目的使用部门认为只需要8000元就能完成，那么两个部门之间就得继续协商，协商不了的，再交由上层仲裁。等项目完成后，项目的使用部门对照当初确定的目标进行考核，并给出评价分数，按分数核算奖金。
　　中联的员工一般把这种项目当作奖金的额外来源，因为日常工作中的项目对应的是固定工资。所以，如果员工想获得奖金，就得主动寻找项目来做。
　　员工参与制定的规范。对于很多企业来说，制定和完善制度似乎是老板义不容辞的事情，但却常常面临制度不切实际，或者员工不愿意执行的命运。但在中联却没有这个忧虑，因为相当一部分制度都是员工自己制定、自己完善、自己认可的，他们找不到不执行的理由。
　　在中联的职业素质规范表中，每一条素质规范都有一个创建者，其中“李鹏”的名字总共出现了6次，其中一条建议他是这样写的：“给别人任务时也请给自己一个任务，避免遗忘，便于事后紧跟！”而在另一条中，他又建议，“不要轻易说‘不可能’；任何事情只有难度高低，关键的问题是我们是否想到；长期说‘不可能’会给自己心理造成障碍。”
　　总之，通过这种方式，中联把员工和领导置于同一个平台上：它提倡作为领导者应该用包容的心态接受下级的差异，而下级对自己的想法和建议应该客观看待，让大家利益共享，让更多人的参与经营利益的分配。
　　
　　制衡与透明的保障
　　
　　
　　那么，为何罗兰・贝格会对中联进行质疑呢？除了所谓的“假民主”之外，其对中联信息高度授权的担忧更值得重视。因为如果是“无政府”的民主，那么企业风险将被无限放大，得不到有效控制。但中联民主管理的精髓却是“无为而无不为”。
　　权力的分散决策与制衡。虽然中联的分权程度很高，总经理都很少涉及日常经营，但他们并没有赋予某一个人绝对的权力。他们非常辩证地看待分权，认为“在过程中管得太细不是一个好领导，不顾现实放得过开则可能误事。”
　　比如，值班经理本人并不是部门决策者，他担当的是协调者的角色，具体事务的决策需要部门协商或遵从专业人员的决定。另外，值班经理也要被考核和监督，监督者并非上司和老板，而是本部门员工。
　　如果值班经理轮换后，原有的项目任务还在继续，怎么办呢？会不会出现责任推诿，“踢皮球”，或干脆中断？他们采取的方式是，要么明白地确定好“转移责任人”，要么项目由原责任人负责到底。
　　除了制衡外，他们有一个重要的理念是“关键控制”，并指出“分清和抓住关键点是一个重要的工作能力和领导素质。我们要分清每个项目的关键考核点。不同的工作、不同的事情具有不同的关键点，同一个工作、不同的事情在不同的时期和条件下也有不同的关键点。”
　　民主决策有一大毛病就是“拖拖拉拉”和“没有人愿意承担错误”。中联有一个“日落原则”，该原则强调“完成当天应该完成的事情。对于外部（本人外）的服务要求等，要在当日内给予明确。”而另外一点则清楚说明“出现问题找主观原因。”
　　信息分享的原则。“没有自由的信息，就没有授权管理”。事实上，很多授权带来的风险都是由于信息不对称引起的误判。中联的解决方式是首先确立“信息分享”的文化，中联把“信息分享”列为“尊重个人”原则中的重要一项，并含有多项细则，如：
　　●让公司的每一个人都掌握足够的信息（知识）；
　　●公司各级管理层都应该在不影响公司经营和不危害公司安全的情况下，把各种信息尽可能公开；
　　●我们的每一个人都应该重视信息通道的建设；
　　●我们目前面临的经营情况日益复杂，很多事情需要更多的协同和感悟，我们在日常的工作中注意把相关信息及时发送到相关人员手上。
　　不折不扣的日志管理。除了“信息分享”的文化外，中联不仅在制度上建立“网上中联”的共享办公系统，更近乎琐碎地予以严格执行，“你可以在日志中标明‘休息’，但不能不写日志”。
　　中联所说的“网上中联”是SPS，一个全员共享的内部办公网络系统。与有些公司只在办公系统上面发些通知和指令不同，中联的SPS除了少量的财务信息外，还包括技术资料、市场资料、制度规范、工作计划、职业素质、工作日志、岗位职责、批评建议，甚至员工个人博客等都能在系统上查到。
　　职业“红黑榜”。在获得了他们的授权后，记者在系统中查到最早的“职业素质黑榜”是“2006年3月”，7个人违反了29次规定。其中包括王焰迅3条记录：“没有在工作总结会上向研发中心提问”、“未能及时赶回主持周会,也没有事先及时预见并提出更换主持人”、“未严格检查吴燕萍准备的投标资质文件,导致结果不符合要求”是不是一般员工的错误就会上“黑榜”，领导做的永远是对的？不是！

　　
　　我们同样在“2006年3月”还可以看到一条老总胡涛的“黑榜”：“安排总经理团队会议地点写错”，而在随后的5~7月三个月当中，连续看到3条：“邮件收件人不明确”、“修改外网用户名称显示规则时考虑不周，给市场人员带来不便”、“回复邮件没有抄送赵玉华”。
　　当然，除了“黑榜”，我们看到更多的是善意的批评和提醒，特别是值班经理对员工的点评，以及他们的“本周最有价值的工作”部分。
　　
　　民主化的推动力
　　
　　民主管理的最大推动力是什么？老板！
　　这一回答似乎与民主管理背道而驰。但老板作为公司权力的法定享有者，如果他不愿意与员工分享权力，或者他没这方面的平等价值观，那么所有的创新都无从谈起。所以，无论是在东方还是西方，老板的意志和个人价值取向依然是民主化管理的最大原动力。
　　自我管理的引导。“对于知识型员工来说，他们所有的智慧都隐藏在大脑的深处，除非他自己愿意，你是无法强迫他们贡献自己才智的。”这几乎是所有知识型企业实施民主管理的最大内在需求。
　　作为一家主营医疗软件的信息企业，中联有着200多位员工，而在总成本中，人工成本占到了60%多。中联最大的财富，无疑是这200多位员工，因为所有的财富都来自于员工的创造。
　　那么如何发挥这些员工更大的主动性，创造更多的财富呢？巴西Semco公司的人力资源总监，一位宣扬自治管理和自我定向学习模式的人――席尔瓦・博基凯恩指出了方向：工作愉快的员工将带来更高的生产力，参与重要决策的员工自然而然地会比只被动接受别人命令的人更有干劲，能够做出更好的决定。
　　当时，Semco公司虽然保持了快速的增长，但劳资关系却持续恶化，老板塞姆勒的身体状况到了崩溃的边缘，被搞得精疲力竭，这促使了塞姆勒的思索：如何才能不必花费精力监督员工什么时间上班，如何才能做到去掉那些繁文缛节的规定，怎么样才能去除那些人为的琐事？如果以一种更简单、更自然的方式经营公司，公司会变成什么样？正是这种动机促使他们走向了民主化的实践！而在中国的中联信息则似乎“心有灵犀”地实践了这一管理模式。中联异想天开的部门经理轮换制就是在“懒”中产生的。
　　尊重个人的示范。实行民主管理，最重要的是要调动员工参与的积极性，但他们真会畅所欲言吗？他说的不对，很可能会犯错误；提出好的建议，荣誉也并不一定属于他。面对那么多领导，那么多比他更专业、更有学识、更有威信的人，他能够保持多大的自信？
　　这需要首先破除员工心里的芥蒂，需要一种平等的文化。
　　在采访其他员工的过程中，胡涛一直在隔壁的大开间办公室办公，我们后来问他，“你没有自己的办公室吗？”他说：“我平时就在外面办公，有电脑的地方我们都可以办公，这没有什么不同。”
　　与众多企业把“以人为本”标榜在口头上不同，在中联，我们不仅可以清晰地看到“尊重个人”与“创造价值”、“服务客户”并列为三大主题。
　　效果第一的持续推动。在中联，并不是为了民主而民主，他们毫不掩饰地强调“时刻注重每件事情的绩效。在公司范围内任何一个人任何时候做一件事情最后的主要检验标准是其效果。那种为了完成计划和任务以及为了遵守规矩但是最后效果很差的做法是愚蠢的。”
　　事实上，目前实施“部门经理轮换制”的只有两个部门：技术中心和运营中心。因为这两个部门以对内服务为主，工作流程和内容比较稳定，容易进行规范化操作；而研发和营销部门相对受外部环境影响比较大，变化快，操作难度大，在没有找到更好的组织方式之前，并不会有所异动。
　　而且这两个部门也有所差异。运营中心是在部分人员中轮换，技术中心却彻底轮换了一遍。但后者的效果并不好，所以现任技术中心的值班经理罗虹已经连任了几届了，但是不是就已经固定了呢？并不，因为挑战者已经站出来了，声明过几个月要重新参选。
　　正是考虑到了实际效果，中联的民主化管理才不会落入“头脑发热”似的空想状态，也更具有了可持续推动力量。
　　编辑 白 勇
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