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浅议我国家电零售业供应链物流管理

来源:用户上传      作者: 王丽娜 刘俊萍

  摘要:随着中国经济的发展和人民生活水平的提高,人们的消费观念和消费需求在不断提升,彩电、冰箱等家用电器,在人们的生活中扮演着越来越重要的角色,中国家电零售业的发展空间极为广阔,家电销售额还在以每年10%以上的速度增长。同时,家电零售业领域也是竞争最激烈的领域之一,在新的经济发展形势下,零售业已经进入了物流竞争时代,本文通过对零售业供应链物流管理内涵的分析,发展现状和存在问题的分析,提出了我国家电零售企业构建物流运作的模式及思路。
  关键词:家电零售业;供应链物流管理;物流运作;对策
  中图分类号:F323.2 文献标识码:A
  
  一、我国家电零售业企业现状
  
  中国家电传统零售渠道主要以百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等为主,有资料显示,我国家电零售企业超过3万家。而从2000年开始,专业家电连锁业在中国地区不断扩张发展,至2002年,中国专业家电连锁店的市场份额由12%上升至28%,其市场占有率不断提高。目前,中国最大的家电连锁销售企业只有5家――国美、苏宁、永乐、五星、大中,他们将成为今后10年内中国在家电销售领域的垄断者。2005年以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩张,2005年年底在全国的总店数分别达到426家、363家和199家,形成国美、苏宁两强争霸,永乐紧随其后的局面。但这种局面并未维持多久,随着2006年11月国美永乐的合并及2007年12月国美托管大中,国美在家电连锁业处于绝对的霸主地位。
  随着家电连锁业的快速发展,一系列问题也随之出现,最主要的表现在由于成本和管理费用剧增,家电连锁企业的盈利能力大幅下降。对此,传统的管理模式已不能满足实际的需要,供应链管理的竞争已成为21世纪家电零售企业竞争的关键所在。
  
  二、零售业供应链物流管理内涵分析
  
  供应链管理(Supply Chain Management,SCM)是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流以及业务流进行合理调控,以期达到最佳组合和最高效率,通过前馈的信息流(如订货合同、采购单等)和反馈的信息流(如提货单、完工报告等)将供应商、核心企业直至消费者联成一个整体的管理模式。供应链管理的最终目标是缩短产品从设计构思到消费者手中的时间,降低产品成本,满足消费者多样化的需要。
  零售业供应链物流管理具有以下特征:
  
  1.建立在战略高度上的彼此合作
  建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作,以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。对零售业而言,就是要通过信息交易平台,把“以产品为核心”转向“以集成和合作为核心”,实现供应链网络各节点的共赢。
  
  2.基于交易成本最低的分工
  买方市场的形成,加上科技的进步,网络技术的发展,零售企业凭借自己在市场上的特殊地位,依靠连锁经营的运作模式,逐渐成为了供应链的核心。各节点企业必须保证交易成本低、产品传送快,且网链上的企业都有被其它企业认可的核心技术,通过协作分工,能最大限度地降低因信息不对称所造成的交易成本,才能提高整条链的竞争力。
  
  3.具有彼此信息共享的交易平台
  建立共享信息平台,零售商把销售信息和库存信息与上游企业共享,使他们能够实时地把握产品的销售情况,最大程度地使生产与市场保持同步,提高整个供应链的反应速度,最终满足消费者期望。如在沃尔玛的CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment,联合计划预测补货系统)中,沃尔玛与供应商共同对商品做出预测,大大降低了预测的偏差及风险,提高了补货反应速度和效率,提升了供应链的竞争力。
  
  4.满足顾客期望为核心
  当整条供应链上所有与作业有关的活动都致力于满足顾客期望时,才能使企业获得最大的成功。
  
  三、我国家电零售业企业的供应链管理现状和存在的问题
  
  1.供应链管理观念落后
  有关调查显示:在我国家电零售企业中,有半数以上的企业将采购获取和销售支持等物流作业(如产品的采购,仓储、运输和销售等)理解供应链管理,这只是狭义上的、不具统一协调整个企业的货物流、信息流和资金流的供应链管理。且此时的存货流和信息流只是在企业内部实现了集成,并没有突破企业的边界。而广义上的零售企业供应链已经延伸到上游的供应商和下游的消费者,其存货流和信息流已突破企业的界限,物流管理实现了上游企业和下游顾客在供应链管理基础上的一体化。
  
  2.与供应商的合作欠缺战略高度
  大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好,近一半的零售企业与供应商的合作时间基本稳定。供应链结构趋于稳定,但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理,甚至双方处于利益对立状况。零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下,不断地向供应商进行压价,把供应商的让利作为公司利润来源之一。供应商则隐瞒自己的真实成本,以各种理由和手段变相提价,作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈,把渠道伙伴作为产生利润的来源,导致双方无法建立互相信赖的协作关系。
  
  3.第三方物流失宠、物流系统重置、效率低下
  许多生产企业和零售企业,为了外部联系不陷入被动,都尽量完善自己的物流系统,自备运输工具与仓库,第三方物流却失宠爱,导致物流系统重置或利用率不甚理想,产品有缺货现象频繁。调查发现,产品出现缺货的主要原因并非生产企业自身生产能力问题,而是由于供应链上各节点企业的信息不畅造成。而且,有时甚至出现生产节点产品库存积压,而链条末端的顾客却从零售商那里找不到货物。
  
  4.EDI支撑技术及应用不足
  许多零售企业建有企业内部局域网,但没能实现真正意义的EDI(电子数据交换)。只有不到一半的企业在网上公布商品信息,17.9%的零售企业提供网上购物方式。多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息。也有零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识,但在储运和货运单元条码技术几乎闲置,依然实行人工点货,极大地降低了仓库管理的效率,增加了出现差错的概率。
  
  四、我国家电零售业加强供应链管理的对策
  
  1.更新观念
  观念转变是整个供应链建设中最基础也是最重要的一环。传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别,前者强调劳动分工与专业化,后者则重视系统的集成,不仅关注内部的资源,而且关注企业外部资源,突出一体化的整合思想。家电零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才,在企业内部宣传供应链管理思想,介绍国外供应链管理发展现状,为变革奠定好思想基础。企业也可以通过聘请专业的管理咨询公司,借助于他们的丰富经验和专业知识技能,完成供应链系统设计。
  
  2.与供应商建立战略联盟
  传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈,每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处,以提高自己的经济效益,从而导致价格不稳定、彼此信息封闭、设施重复浪费,损害了双方共同利益造。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象,而应该借助于自身“最接近终端消费”的优势在供应链中占据主导地位,选择合适的供应商伙伴,建立利益共享的战略联盟,使得交易各方通过相互协调合作,实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标,在此基础上实现双方的利益最大化。

  
  3.科学重组业务流程
  供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新,消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂,进行跨部门、跨职能、跨企业的管理及协调,即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面:
  (1)企业部门内部的BPR。企业手工业务处理流程中,存在很多重复或无效的业务处理环节,如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消,使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构,做到机构不重叠,业务不重复。
  (2)部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色。重新设计和构造企业的业务流程,对原来的垂直型组织结构进行改变,建立扁平化的管理组织。目前比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门,从而有利于零售企业对单品实行全面控制,使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。
  (3)企业与企业之间的BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加,就要求企业之间必须保持业务过程的一致性,这就要求企业与企业之间进行BPR,以实现对整个供应链的有效管理。
  
  4.优化物流配送系统,加强库存管理
  如何实现有效的商品配送,在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。具体对策如下:
  (1)建立“配送中心”式的中央管理运送模式
  配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑,实现高效、经济的集中物流配送。而集中库存与分散库存相比,可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平,减少缺货情况,对于大型的连锁集团而言优势极为明显。
  (2)供应商管理库存(VMI)
  供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行,零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商,供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平,提高产品的可获得性,从而为客户提供最佳的服务。
  (3)最大限度利用第三方物流
  零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司,从而将精力主要集中于核心业务,而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金,降低企业运营成本。
  
  5.科学建立、利用信息平台,实现信息化管理
  信息共享是实现供应链管理的基础,因此,有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”,完全根据市场需求来准确地安排生产,零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。
  
  6.多渠道、宽范围、深层次开展电子商务
  电子商务内容包含两个方面,一是电子方式,二是商贸活动。电子商务指的是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动。电子商务可以通过多种电子通讯方式来完成。网上银行、在线电子支付等条件和数据加密、电子签名等技术在电子商务中发挥着重要的作用。
  
  五、结束语
  
  中国家电零售业的发展空间极为广阔,但家电零售业的供应链与供应链管理的研究与实践尚处初级时期,其发展不甚规范。家电零售企业还需要一个较长的时间去开发、利用、完善家电零售供应链,提高供应链管理水平,在新的经济发展形势下、在新一轮“供应链竞争战”中,巧夺竞争优势。
  作者单位:唐山师范学院 经济管理系
  
  参考文献:
  [1] (美)唐纳德J,鲍尔索克斯,戴维J,克劳斯.林国龙,宋柏,沙梅译. 物流管理――供应链过程的一体化[M].北京:机械工业出版社,2000. 224-226.
  [2](美)哈罗德•E•费伦,(加)米歇尔•R•利恩德斯著,张杰,张群译. 采购与供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2001.134-138.
  [3]国家统计局贸易外经统计司编. 2004年中国连锁零售商业企业统计年鉴[M].北京:中国工商业出版社,2004.389-412.


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