石化销售企业人力资源管理创新刍议

来源:用户上传      作者: 高文豪　张成伟　王莎莎　强艺利　赵丽红

　　提要本文分析石化销售企业人力资源管理现状,阐述人力资源管理存在的问题,提出创新人力资源管理的对策。
　　关键词:石化销售企业;人力资源管理
　　中图分类号:F27文献标识码:A
　　
　　21世纪,人类社会进入知识经济时代,高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及,全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来,人力资源开发和利用起着举足轻重的作用,人力资本已超过物质资本和自然资本成为最主要的生产要素和社会财富,成为经济、财富增长的源泉。当前,石化企业部分管理人员对人力资源在认识上仍囿于旧观念、旧体制、旧做法,对实现人力资源管理创新,缺乏应有的自觉性。《2005全球人力资源研究报告》指出:“企业可能由于缺乏快速掌握最新技术的员工而无法有效竞争;另一方面新一代的人力资源管理创新在亚太地区发展缓慢”,因此,人力资源管理的创新已成为当今企业乃至社会关注的重心问题之一。
　　
　　一、石化销售企业人力资源管理现状
　　
　　人才是企业的命脉所在,企业之间的竞争,归根到底是人才的竞争,人力资源管理已成为现代企业管理的重中之重。近年来,石化销售企业在加强人力资源管理上做了大量工作,也取得了显著成效:一是县、市公司先后进行了改革重组和改制分流,减少冗员,提高了经济效益;二是实行定岗、定编,竞聘上岗,精简了机构,增强了员工的竞争意识和敬业精神;三是建立全员劳动合同制,初步确立了员工能进能出、能上能下的用工机制;四是员工薪酬与劳动成果挂钩,提高了员工的工作积极性。但是,仍有部分石化销售企业人力资源管理还停留在初级阶段,在人力资源管理创新上还存在一些不容忽视的问题。
　　(一)员工教育培训机制滞后,员工素质偏低。当前员工素质的现状是文化素质和专业技能整体水平不高,以河南地区某市分公司为例:截止2008年12月底,该分公司在岗员工634人,其中正式员工183人,劳务用工451人。大专以上学历172人(绝大多数为“五大”毕业生),占员工总数的27%;高中及以下学历462人,占员工总数的73%;有专业技术职称的67人,有89%的员工未取得任何专业技术职称和技能操作等级证书,从1990年至今,仅招用全日制大中专毕业生50名,不到员工总数的10%。与此同时,员工教育培训机制的简单化和片面化使员工综合素质的整体提高缺乏对应的载体和平台。
　　(二)员工结构欠佳,员工分流改革难。经调查,该分公司在职员工中35岁以下的员工212人,占33%;36～45岁的员工334人,占53%;46岁以上员工88人,占14%,员工年龄结构趋于老化,在一线劳务工中尤其突出。与此同时,在考虑和谐稳定的前提下,由于缺乏有效办法,人员“进出”成为瓶颈,一部分身体状况差、年龄大、文化素质较低的员工,不能胜任工作,却不愿让出岗位,以致于适合岗位要求的员工进不来。
　　(三)薪酬激励制度有待完善,员工积极性未得到充分发挥。近年来,石化销售企业在工资分配上进行了改革,实行工效挂钩,但薪酬激励机制不够明显,员工之间分配差距较小, “大锅饭”问题仍很突出,没有充分体现责任和经营效益紧密结合的原则;另一方面同一岗位不同工龄、不同地域的员工在绩效相同的情况下,工资收入差距较大,同工不同酬的分配政策挫伤了部分员工的积极性。
　　(四)人力资源管理部门依然延续传统模式,缺乏专业性和创新意识。现行的人力资源管理没有既定目标,缺乏导向性,人力资源的管理还停留在配备干部、计发工资、管理人事档案上,没有真正在构建人力资源管理体系、塑造先进企业文化、强化人力资源配置的科学性和调动员工积极性上下功夫,缺乏创新意识和专业性。
　　
　　二、创新人力资源管理的对策建议
　　
　　根据石化股份销售企业经营发展战略要求,人力资源管理要围绕提升核心竞争力这一主题,精心打造人才优势和高素质的员工队伍,深化改革,建立竞争机制和激励机制,不断盘活人力资本,开发人力资源,培养和造就一流员工队伍,为提高企业经济效益,提供强有力的人力资源保障。
　　(一)创新人力资源管理的基本原则
　　1、坚持人才资源是第一资源的理念。要进一步转变观念,坚持尊重知识、尊重人才的观点,树立正确的人才观。充分运用政策吸引优秀人才,为其发挥才智提供条件和舞台,使他们在企业的经营和发展中充分施展才能。
　　2、坚持各类人才队伍建设协调发展。采取多种措施,大力培养和造就掌握先进技术和管理知识、创新能力强的专业技术人才队伍、经营管理人才队伍和技能操作人才队伍。
　　3、坚持用工机制和薪酬管理创新。深化人事用工、薪酬分配和劳动保障制度改革,逐步形成有利于吸引人才、留住人才、充分发挥人才作用的机制和环境;进一步规范员工的进入、退出、上岗和下岗的标准和渠道。
　　4、坚持盘活现有人力资源与开发未来人力资源相结合。充分研究分析公司现有人力资源状况,有针对性地提出进一步盘活人力资源的规划。同时,按照企业发展战略对人才的要求,对未来人力资源配置提出预测规划。
　　(二)创新人力资源管理的对策
　　1、用创新精神构建适应石化销售企业发展的人力资源管理体系,完成由行政职能向战略职能的转变。深化改革,建立现代企业制度,是国有企业走出困境、也是人力资源管理做强做大的根本保证。首先,要把人力资源管理提升到中石化企业战略发展的高度上,重新制定能够适应改革和发展需要的人力资源战略。人力资源部门要结合股份企业的实际,把主要精力放在研究和制定人才使用战略,预测专业和管理人才的需求态势上,制定育人、进人、留人计划,不断提高全员积极性,为企业持续、快速、科学发展发掘优秀人才,不断输送新鲜“血液”,使整个员工队伍焕发新的生机与活力;其次,要用创新精神构建适应石化销售企业发展的人力资源管理体系,要以岗位管理为中心,深化“劳动人事、工资分配、培训考核、社会保险”四项制度改革,努力建立竞争机制和激励机制,充分发挥员工积极性,为提高企业核心竞争力奠定人力资源基础。
　　2、以人为本,建立“竞争”的人事用工新机制。国有企业人力资源管理创新,切入点就是“岗位竞争”。只有建立竞争机制,从而进一步规范员工“进”的渠道,拓宽优秀人才“上”的渠道,疏通不合格人员“下”的渠道,解决富余人员“出”的渠道。
　　(1)打破用工身份界限,实行全员劳动合同制和岗位管理。岗位管理即把企业员工按岗位性质分为管理岗位、专业技术岗位、操作岗位和辅助生产岗位等,打破干部、工人、劳务工和临时工身份。彻底解决“人”、“岗”关系,使职工与企业的关系走上法制化管理轨道。
　　(2)推行竞聘上岗和短期合同工制度,建立人事用工新机制。职工劳动岗位是企业组织最基本的细胞,这个细胞活了,整个企业机体就充满活力。要合理设置岗位、核定人员,制定岗位规范和职责,在此基础上推行竞聘上岗制度。员工业绩一年一考评,上岗合同一年一签订,对不合格员工坚决辞退。同时,面向社会对优秀专业人才实行提前考察,择优录用,实行劳动合同与岗位聘用合同并举的双合同管理。对落聘者进行转岗分流,解决“上和下”的问题;严格控制进人,出现空岗时,进行全区内部余缺调剂和劳务派遣,规范员工“进”的渠道;动态考核、末位淘汰,解决员工“出”的问题。
　　3、绩效优先,不断深化薪酬分配制度改革。找准一个支点,就能激发人的创造热情,这个“支点”就是绩效优先的薪酬激励机制。建立起薪酬激励机制的标志,就是员工工资结构和关系得到调整和理顺,员工工资收入与单位的效益和个人实际贡献紧密挂钩,收入凭贡献。同时,强化薪酬机制改革,构建职务晋升体系,在经济和价值层面建立新的激励竞争机制。在经济层面要实行以岗定酬、同工同酬、按劳取酬,结合业绩考核,全面推行联量、联绩工资制度;在价值层面要为优秀员工和管理人员提供广阔的职务晋升通道,激励他们为实现自我价值而努力工作。

　　薪酬激励机制创新应把握五点:一是目的明确。就是调整理顺员工工资收入关系,激励员工勤奋工作、努力学习、找准位子。其机制包括竞争机制、激励机制和退出机制,理顺分配关系的标秆就是人才市场、劳动力市场工资指导价位;二是推进策略正确。在推进时,应按照先一线部门、后其他单位,先基层、后机关,先员工、后干部的策略,从而保证薪酬改革工作的平稳进行;三是精心组织,层层建立责任制。在推进薪酬分配调整中做到“三个落实、三个到位”,即组织落实、计划落实、责任落实,宣传到位、程序到位、各个层面的工作到位;四是狠抓各个环节的工作,不走过场。要有必要的民主程序,如岗位测评、岗位归级和动态考核等工作程序;五是注重重点人、重点事和薄弱环节,突出重点,突破难点,防患于未然,从而形成一套完整全面的薪酬分配体系。
　　4、创新员工教育培训机制和体系,培育企业有用人才。要采取多种形式,切实搞好员工培训,全面提高员工综合素质。首先,要采取多种方式搞好员工文化教育,充分利用自考、成考和函授等渠道,逐步实现全体员工取得大专以上学历,具备较为过硬的专业理论知识;其次,要鼓励员工参加初、高级专业技术职称和职业资格考试,并与员工专业技术职称的聘用相结合,提升员工职业水平;第三,有针对性地分专业开展职工短期培训,提高员工应知应会水平和综合实践能力,特别要注重实用性培训,如对职工进行信息电脑、信贷管理、法律法规和经营战略等方面知识的充电和加油。
　　公司要建立培训、考核、晋升、使用、待遇相结合的运行机制。全面落实员工培训制度、持证上岗制度、技术等级评聘制度等,形成培训、考核、晋升、使用、待遇相互结合,又相互促进的管理体制和运行机制,使广大员工在这种体制和运行机制下,内有动力,外有压力,推动职工培训持续健康地向前发展。特别是针对销售企业布局分散、员工多、专业工种复杂等特点建立以内培为主,外培为辅,统分结合,条块结合的培训体系。
　　5、加强劳动保障体系建设,编织社会稳定的“安全网”。认真履行社会保险、就业服务、职业资格评价、劳动保障监察、劳动争议仲裁等社会保障职能,为企业和员工提供更加规范、优质的服务,为企业改革发展创造更加良好的环境;规范和不断完善职工养老、失业、工伤、生育、医疗等五大保险业务,保障职工在因年老、患病、伤残、生育、死亡、失业等原因时享受社会保险的权利,为公司的改革、发展和稳定,起到“减震器”和“安全网”的作用。
　　6、实现以弘扬企业文化为核心的创新管理,增强石油销售企业人力资源的整合能力。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。推动企业发展进程最核心的要素是人,而企业员工的整体表征在一定程度上就构成了企业文化。宗教为什么能用一种近于松散的管理模式,绵延几千年,靠的就是文化渗透。企业要实现管理创新,也需要靠文化渗透,需要建立一个健康向上、同心同德、生生不息的企业文化。为此要培育企业强烈而持久的创新价值观,形成强烈的创新认同感,构建企业管理创新的软环境,形成良好的创新氛围。要在全体员工中弘扬先进的企业精神和价值取向,加强人力资源的整合和运用,为企业全局战略目标服务,实现最佳的经济效益和社会效益。
　　(三)围绕人才战略目标,创新人才工程建设
　　1、合理使用、完善员工绩效考核评价体系。着重抓好科学设岗、公开招聘、竞争上岗、合同管理、严格考核等环节,规范聘用操作程序,强化竞争激励机制和人员退出机制,创造公开、公平、竞争、择优的用人环境,营造优秀人才施展才华的空间和氛围。要不断扩大竞争上岗范围,全面推行聘用制度,继续实行劳动合同与岗位聘用合同相结合的双合同管理,实行动态管理与有序流动。
　　2、适度交流,完善企业内部人力资源市场。开展员工内部交流活动,加大公司内部人员余缺调剂和人才流动的力度,实现人力资源的市场配置和有序流动。
　　3、积极培养,提高员工整体素质。要围绕人才战略目标,坚持“优秀人才优先培养、关键人才重点培养、稀缺人才加紧培养、一般人才有计划分层次培养”的原则,制定相应的全员培训规划,加大培训力度,实施全员培训,突出核心人才培养,形成层次化培训体系。采取灵活多样的培训方式,短期轮训与长期集训相结合,专题讲座与系统培训相结合,现场教学与远程教育相结合,送出去与请进来相结合,自学与面授相结合来提高员工素质。
　　4、有效激励,进一步加大奖罚力度。要结合实际,加大激励力度,采取目标激励、物质激励、荣誉激励、参与激励、竞争激励、负激励等多种有效的措施,做到公平准确、奖罚分明,激发员工的积极性、创造性。要积极探索新时期吸引稳定人才的新举措。过去,我们强调事业留人、待遇留人、感情留人,在新的时期,我们更应该强调机制留人、人文环境留人。
　　总之,企业作为一个功利组织,在企业外部,全体员工有价值的工作表现为企业的效益,在企业内部,全体员工有价值的工作表现为企业的效率。这就是说,人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环,是现代人力资源管理体系的重要特征,同时也是人力资源管理体系的基本框架。石化销售企业人力资源管理的价值体系也应向这方面发展。我们要利用科学理论成果,从多渠道探索人力资源管理的新办法,创建科学的人力资源管理模式。
　　(作者单位:1.中国石化河南石油分公司;2.中国石化河南三门峡石油分公司)
　　
　　主要参考文献:
　　[1]余凯成.人力资源开发与管理[M].北京:企业管理出版社,1997.
　　[2]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社,2001.
　　[3]李琦.人力资源管理基础技能实训[M].北京:北京大学出版社,2007.
　　[4]谢晋宇.人力资源开发概论[M].北京:清华大学出版社,2005.
　　[5]黄燕.实施人力资源战略强化人工成本管理[J].内江科技,2008.2.
　　[6]董克用,叶向峰.人力资源管理概论[M].北京:中国人民大学出版社,2004.

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-409204.htm