揭开零售巨人的神秘面纱

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　　从5000美元起家到成为世界老大，沃尔玛只用了55年时间，这难道只是一个商业神话?
　　
　　在国际商业界，提起沃尔玛可谓无人不知。60多年前美国阿肯色州一个小镇上的夫妻店，现在已成为世界上零售商业巨人，连续数年蝉联世界第一。沃尔玛的所有者沃尔顿家族也成为世界上最富有的家族。
　　沃尔玛制胜的奥秘何在?应该说这主要缘于它在经营管理上的的“四大策略”。
　　
　　价格策略：天天低价
　　
　　1945年，在美国阿肯色州的一个小镇上，一个刚从二战中退役的年轻人，为了改变生活的窘困，向岳父借了5000美元，在一个叫纽波特的地方租下几间房子，和妻子海伦开起了一个零售商店，这个年轻人叫沃尔顿。由于本钱少，沃尔顿只能搞小本经营，专门卖一些5～10美分的廉价日用品。沃尔顿小店的商品价格低廉，而且服务态度又好，因此附近的居民都喜欢来买东西，生意虽小但特别红火。谁知好景不长，房东出于嫉妒，找借口收回了店面。无奈之下，沃尔顿只好带妻子来到本顿维尔。1962年，在经过一番市场调研后，他利用现有的积蓄，又开了一家零售店，取名为沃尔玛。
　　沃尔玛在起初开业时经营并不顺利，曾一度陷入困境。沃尔顿通过市场调查发现，沃尔玛开始主要经营的是名牌商品，价格定位自然较高，但当时国内经济很不景气，沃尔玛为了避开大城市商业的竞争，又主要选择在小城镇建店，面对的是大量中低档收入水平的顾客群，因此如果价格定位过高，顾客就会跑到城里或其他商店去购买。沃尔顿及时调整了经营策略，仅选择一些对消费者有一定影响的大众化商品，但一定要是优质品牌，通过有利于获得价格折扣的大批量、规模化采购来降低进价，再以明显低于当地的市场价格进行销售，价格一般低于超市的20～40％。这一招果然奏效，沃尔玛很快就在消费者心目中树起了质优价廉的新形象。
　　对这一经营策略，沃尔顿将其形象地总结为“女裤理论”，即假如一条女裤的进价为0.8美元，售价1.2美元，如果降价到1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出三倍的货。这也是我们今天常说的薄利多销。此后，沃尔玛便打出“天天低价”的口号。为了使价格低廉，沃尔顿主要在降低进货成本上动脑筋，采取两种方法：一是大量采购，尽可能地把中间环节价格压低；二是大多数商品都是直接从制造商处进货，节省中间费用。沃尔顿的“女裤理论”，不仅使沃尔玛的营销额一路攀升，而且为日后的规模扩张打下了坚实的基础。
　　
　　扩张策略：步步为营
　　
　　正确而独特的经营策略，使沃尔玛的经营逐步走上了正轨，而且出乎意料地红火起来，这更坚定了沃尔顿创业的信心。他决定搞连锁经营，扩张企业规模，逐步将沃尔玛发展成为大型的连锁商业零售企业。在扩张战略的选择上，精明的沃尔顿冷静分析了当时的市场分布情况，没有像其他企业那样重点在大城市布局，而是避开竞争，走“农村包围城市”的道路。他主要选择在小城镇和城市郊区布点，在这方面沃尔顿有其独到的想法。他认为，小城镇和城市郊区商业缺少竞争，具有巨大的消费潜力和别人看不到的发财机会，这主要源于农民和小城镇居民的购买习惯，他们一般更愿意在当地购物，而不是长途旅行到大城市去买东西。另外，小城镇还有其他优势，如土地、租金、营运费用等都较低，而且员工稳定，极具献身精神。
　　在具体的扩张策略上，沃尔顿主要采取由里向外，步步为营，递进发展，先是以公司总部为轴心，逐步向四周扩散。起初为了不超过自己的配送范围和能力，沃尔玛一直围绕着公司总部本顿维尔周围一天车程，即500公里左右的范围内建店。然后，在边缘地区之外，再建一个配送中心，再在该配送中心的有效范围内建立分店。沃尔顿决定以州为单位，密密麻麻地布置沃尔玛分店，直到这个地区市场饱和后，再向其他州发展，这样就使其他公司感到无法插足，沃尔玛的规模也随之越做越大。1990年，沃尔玛终于成为美国第一大零售商。但是，沃尔顿似乎并不满足现状，他决定向海外市场进军。1991年，沃尔玛在海外的第一家连锁分店在墨西哥城成立。为此，山姆・沃尔顿在1992年获得了由美国总统乔治・布什颁发的自由勋章。
　　在此后的十几年间，沃尔玛将业务拓展到包括英国、韩国、巴西、德国、加拿大以及中国等十个国家，旗下的国内外连锁分店已达到5600多家。1996年，沃尔玛在中国深圳成功开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，迄今已在中国开设了26家连锁商店。目前沃尔玛的国际员工总数已达到100多万人，成为全球最大的私营雇主。
　　
　　经营策略：高效分销
　　
　　在美国曾有这样一个说法：沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛拥有如此先进的科技装备，这在当时美国商界是不多见的，这与沃尔顿追求卓越的经营管理理念是密不可分的。正是因为高新技术的快速引进和成功运用，极大地提高了沃尔玛的工作效率，使沃尔玛占尽了市场先机，起到了“点石成金”之功效。
　　早在1977年，沃尔玛就完成了整个公司的计算机网络配置，实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。到了80年代初，沃尔玛开始利用电子数据交换系统与供应商实行自动订货。1983年，沃尔玛耗费2400万美元与休斯公司合作的人造卫星发射升空。到了80年代末期，沃尔玛配送中心的运行已完全实行了自动化，从进货到库存、配送、送货、上架、售出的全过程，全部由计算机跟踪控制。通过网络，沃尔玛可以在一小时之内对全球的几千家分店的商品库存和销售量盘点一遍。到20世纪90年代初，沃尔玛在通信网络上投资已达到7亿美元之多，而沃尔玛的销售额和经营利润也同时获得了大幅度增长。
　　
　　管理策略：以人为本
　　
　　在美国管理界，沃尔玛是被公认为最具管理特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。这与沃尔玛多年来实行的以人为本的管理策略有很大关系。
　　公仆领导。沃尔玛提倡领导为员工服务，员工为顾客服务，从而形成领导在整个支架最基层、员工是中间的基石、顾客处于最高层的“倒三角”组织关系。在沃尔玛公司内部，所有人员都是平等的，没有上下级之分，从最高总裁到一般员工，所佩戴的胸牌从不标明职务，大家相互之间也是直呼其名。任何员工都有参与管理的权利，都可以直接对上级直至总裁提出工作建议。
　　机会均等。对于每一位沃尔玛员工来说，公司所给予的能够体现人生价值的机会都是均等的。在公司内部，每一位员工都可以得到接受培训和提升的机会。沃尔玛有许多内部培训项目，专门针对不同潜能的员工而设。任何一个员工只要具有献身精神，努力工作，干出实绩，都可以得到提升晋职。另外，沃尔玛还实行轮岗制，经常给各级主管或员工轮换工作，通过担任不同的工作，掌握各种技能。
　　利润共享。沃尔玛在全公司推行利润分享和福利计划，将公司和员工结成一个利益共同体，使员工们将公司看成是自己的，从而激发员工的工作热情，因此沃尔玛员工的献身精神和团队力量都堪称一流。
　　人才本地化。沃尔玛连锁企业遍及全球，但始终奉行人才本地化的策略，认为使用本地员工不但可以节约人力，而且更关键的是他们了解当地的文化和生活的习惯，可以有助于加快公司的发展，增强企业的凝聚力。

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