我国零售业发展ECR的有效路径探讨

来源:用户上传      作者:

　　摘 要我国零售业经过了十多年的快速发展,但在发展过程中也存在不少问题。作为先进的零售管理模式,ECR对于改善和促进零售业的发展具有重要意义。本文在零售业发展ECR的有效路径上进行了一定的探索,为零售业的ECR实践提供了参考。
　　关键词零售业;ECR;有效路径
　　AbastractChinese retail industry have developed rapidly in the past decade,but there are many problems in the development process. As an advanced retail management model,ECR is important for improving and promoting the development of the retail industry. In this paper,there carry on a certain degree of exploration of an effective path about developing ECR in the retail industry.It provide a reference for the retail industry's ECR practice.
　　Keywordsretail industry;ECR;effective path
　　
　　经过十多年的发展和洗牌,我国零售业规模化集约化的特点日益明显,各零售商在追求规模效应的同时积累了越来越多管理的问题。市场竞争日趋激烈,零售业的平均利润率正在下降,顾客对产品品牌和服务品牌的忠诚度都在降低。ECR能很好地适应消费者主导的市场格局,并且覆盖了商流物流管理的各个层面,因此作为先进的零售业管理模式具有重要的推广价值。
　　
　　一、我国零售业存在的问题
　　
　　(一)市场定位和反馈问题
　　目标市场定位不明确。我国零售业要想在竞争激烈的市场站稳脚跟,必须要在全面分析市场,明确消费者需求的基础上体现企业的独特和不同。但是一些大中型零售商业往往以高档精、中档全、低档保的“大而全”或“小而全”的策略希望占领整个市场,覆盖所有层面和层次的顾客需求,但最终结果是哪层的顾客也没留住。
　　由于缺乏必要的技术手段,零售企业对市场变化的敏感度较低,市场信息的反馈机制存在重大缺陷,对于市场上需要的商品无法及时有效的提供,对于不好销的商品也不能迅速回收,形成较多的存货,占用了零售企业大量的资金,提高了企业的经营成本。
　　(二)企业之间合作问题
　　目前,我国社会经济生活普遍缺乏商业信用,经济生活中的失信现象比比皆是,一般情况下也很难说服零售商与供应商共享自己的商业数据或者其他重要的销售信息和顾客信息。在供应链的整体链条上,大型零售企业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷的重要原因之一。在双方的交易中,零售企业迫于竞争的压力,一再向供应商压价,甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源。而供应商则隐瞒自己的真实成本,甚至变相提价以作为对零售商的反击。双方不是从供应链的整体效益出发,而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上。
　　(三)零售商总部门店协作问题
　　零售企业的总部是企业经营管理的核心,主要承担整体经营的设计功能,其基本职能是:基本政策制订、门店的开发、商品采购管理、商品配送管理、商品促销管理、资产运作管理、门店营运督导。各个门店是总部各项政策的执行单位,将总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中。总部只有掌握整个经营系统内各门店的销售和库存情况,才能准确的开展统一的采购和配送活动,但在零售企业的各门店中,往往缺乏有效的信息采集技术和方法,信息的整理与分析能力较弱,补货人员补货水平存在较大的差距,门店与总部之间信息沟通和传输不准确,难以协调一致,不能充分发挥系统的整体规模效益,统一化运作效率较低。
　　(四)物流协作问题
　　零售业的正常经营活动离不开物流系统的支持,由于销售的淡旺季的不同,对物流的需求量也呈现出波动性的特点。零售企业不管是自建物流系统还是将物流业务外包给第三方物流企业,其最终目的是保证各个门店的销售不出现断货、缺货的现象,在市场需求比较稳定时,物流系统的问题还暴露不出来,而当市场需求波动较大,比如销售旺季来临,经常出现的问题是供应商缺货,或者是配送无法及时有效的满足各门店的需求,零售企业内部商流与物流之间的存在脱节,因此而导致导致零售企业失去重要的销售机会,降低了目标客户群对零售企业的满意度和忠诚度。
　　
　　二、零售业发展ECR的有效路径
　　
　　(一)实施ECR必须得到高层领导的共识
　　实施ECR不仅实施ECR必须得到高层领导的共识。实施ECR不仅带来供应商与零售商的资源和权力等的相对变化,同时也会深深的影响企业文化。能否顺利实施ECR需要工商双方对品类管理达成共识,需要供应商和零售商把品类管理确定为企业的基本运营环境。在此基础上,零售商把企业整体战略设定在相应的水平以指导各部门的经营计划。若某一方高层领导者不能全力支持ECR的实施,或在思想意识上认为ECR只是一种销售技术而并非一个全新的经营方式,即使中层管理者煞费苦心,也难以成功。
　　(二)建立更合适ECR管理的内部组织
　　建立消费者导向型的组织体系和决策体系。在内部建立以供应链管理为特征的组织架构,设立独立的组织或人全程负责内部供应链的管理,加强采购与营运的协调,ECR强调快速的顾客反馈,因此内部的协调问题会对整个供应链的反馈速度造成很大的影响。推行被国外零售业认为是供应链组织中最优实践的品类经理管理制度,品类经理综合了原有总部和门店的商品管理职能,能从全局最优化的角度进行管理,同时应建立相配套的激励考核体系,保证不同部门的管理方向和目标一致,保证合力最大化。
　　(三)尽快提高信息技术应用水平
　　实施ECR要求整个供应链的各个环节在信息技术应用中做联网、标准、配套。如果供应链的某个环节在EDI信息传输中采用标准不一致,对方计算机无法识别其输入的信息,只能先打印出来,然后再按自己的标准输入,则不仅使信息传输缓慢,而且不是真正意义上的EDI应用。如果不联网则无法实现整个供应链的信息高速准确传输与回应,难以实施ECR策略;同时,供应商和制造商没有能对某一个零售商店做出快速自动补货的CRP系统,则ECR也无法发挥其应用的作用。
　　(四)提升物流管理技术
　　订货(门店订货和总部采购)依靠辅助订货系统补货,减少漏点、误点,考虑供应商的成本,合理划分中转和直送商品,对部分商品需设定最低订货量,取消零担配送。扩大物流配送的平均规模达到经济水平,提升配送技术,尤其是冷链配送,对订单进行有效地跟踪及反馈,同时对中转库存进行合理的成本分析和监控。
　　(五)推行品类管理技术
　　在传统的商业活动中,供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略,在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向,通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作,打破以往各自为政甚或互相对立的情况,以追求更高利益的双赢局面。在品类管理的经营模式下,零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况,而由供应商收集消费者对于商品的需求,并加以分析消费者对品类的需求后,再共同制定品类目标,如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。
　　(六)加大和供应商的合作
　　树立和供应商双赢的战略指导思想,加强和重点供应商的资源整合和战略合作。实现信息共享、同步协作、并行工程,全面加强合同管理、采购管理、退换货管理、工作流管理,实现网上“标准”的采购管理和网上“便捷”的帐务结算功能,提高相互数据交互的“透明化”,使得双方在相互信赖的基础上工作流程迅速简化。双方共同建立稳定的运营体系,有效地控制供应链上的库存周转和缺货。共同研究市场,通过海量、即时、准确的数据了解消费者需求,开发适销的产品,提高产品接受度。
　　(七)合作推广行业标准化
　　由于现阶段零售行业缺乏统一的编码规则、统一的物流设备标准和统一的数据接口,导致ECR的推行有很高的重复投入成本,有关行业协会(如:中国ECR委员会)应该担任推广行业标准化的重任;同时业内重点零售商和重点供应商,应在充分协调的基础上遵循一致的行业标准。
　　
　　参考文献
　　[1] 陈金波、陈向军.流通方式的发展与现代流通方式的建设[J].物流工程与管理, 2008(12).
　　[2] 赵皎云.ECR需在多方推动下前行[J].物流技术与应用,2008(09).
　　[3] 秦炳海.谈连锁零售企业供应链管理中的弊端[J].商业时代,2007(28).
　　[4] 胡永铨.论零售创新的特征[J].商业研究,2007(12).
　　[5] 赵崎.连锁零售企业的供应链策略[J].中外物流,2007(01).
　　[6] 韩硕、姜旭平.ECR及其在我国商品流通领域的应用研究[J].2005,(13).
　　
　　作者简介:
　　涂宇胜男(1975-),讲师,管理学硕士,从事物流管理与市场营销的教学与研究。
　　徐武男(1977-),讲师,工学硕士,从事信息技术的教学与研究。

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-489683.htm