用工业化做“新农业”
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作者: 郭 莉
“下乡去!”
近年来几乎所有的主流投资机构都把目光投向了新农业。根据清科研究中心的统计，2002-2009年上半年，我国共发生了69起VC／PE投资农业企业的案例，涉及金额7.08亿美元；尤其自2006年以来投资案例和投资金额快速增长，2009年上半年受经济持续低迷影响，VC／PE投资收缩，农业领域的投资有所放缓，但投资金额仍超过2006年全年水平。
“农业产业化的机会已经到来。”北京振华投资副总经理王军的观点遍地知音。仅仅过去一年，振华已经投资了3个农业项目。在这些风险投资家眼里，新农业将会是掀起新一轮投资中的造富运动。不止是王军，相信很多投资人这几年都能清晰地听到历史的足音：在中国被人为分割的城乡二元社会正在崩解――一个制度性分割体系的崩解正在导致一个巨大的投资机会出现。
在这个巨大投资机会背后，我们看到了一些先行者探索的足迹：他们都不约而同摒弃了传统的生产方式
“公司+农户”的轻资产模式，采用了重资产、全产业链的产业化探索。在这种探索中，他们直面传统农业不能克服的可变性大的障碍，正在企图用工业化的模式改造传统农业，将“可变性”变为最小。
他们中很大一部分人正在努力探寻如何建立一个全国性的农业公司，虽然尚在探索之路，但我们看到：新农业投资机会的出现正好印证了索罗斯那句著名的话：世界上最好的投资机会不是一个成熟市场自己内部的波动，而是两个不同体系接轨产生的势能差，产生了人类历史上最好的投资机会――新农业便是如此。
回归重资产模式
2010年的恶劣天气对各地蔬菜种植业影响巨大，但天灾却使利农集团的蔬菜收益增加10％。今年6月即将赴纽交所上市的利农集团的确是靠种菜种出来的上市公司，从广东惠州向全国扩张。在其董事长马承榕看来，利农集团正是一家典型的“新农业”企业：在这里，种菜被简化成一个傻瓜程序：工人除了做播种、剪枝、收割，其他程序全部由现代化设施完成。
“显然，农业要真正收益，必须转化传统的生产方式。”王军为记者列出了新农业公司必备的几个条件：第一，有完整的产业链，产业链的各个环节能够分工协作；第二，工业化的标准控制和生产流程；第三，最终能够建立全国性乃至全球性的市场。“只有符合这三点条件，在管理到位的情况下，企业才会越做越大，也才能够在市场中灵活调整产品结构，保持高附加值。”
“当然，这样的公司一定要有规模种植，从种植到加工，渠道到品牌，企业也必须能够完全控制，这样才能保证绿色安全，也才能实现品牌的持续增值。”
与之相适应的，一直以来，在中国北方很多地方都失败的公司+农户的轻资产模式也遭到投资人抛弃。在他们看来，农业企业，尤其是与食品安全相关的农业企业，一定要拥有自己独立的源头，并对源头拥有绝对的控制权，这就使农业重新回归重资产宿命。
著名经济学家陈志武将农业和腾讯的商业模式进行对比后得出结论：农业的产出与投入关系总体上是非常强的线性关系。每一个人一天只有24小时，即便再勤奋，最终也没办法颠覆产出跟投入之间的线性关系带给你的制约，农业生产及创造价值的能力还是很低，这也说明了为什么过去几千年来，农业没有创造出来亿万富翁、百万富翁，就是因为投入跟产出是线性关系。
几乎所有的风险投资公司这两年都在认真思考农业产业，言谈中有这样一种矛盾：在农业这样一个没有爆发性想象空间的行业里，因为抗周期性、现金流状况好而被视为投资的避风港，“这样的投资无疑是安全的。”但平稳的同时也让这些资本家对自己的回报率忧心忡忡。记者了解到，很多风险投资在投资新农业企业时，往往会将PE值压得很低，以保证稳定的回报。
10年前，德清源创始人钟凯民在中国推出第一个“工业化品牌鸡蛋公司”，这个概念的核心直指传统的“公司+农户”概念，也彻底改变了市场上主流的“养鸡人”与“卖蛋人”分离的模式，从养鸡到产蛋的产业化再到最后的销售，整个产业链完全控制在自己手里。从2000年之后，德清源先后进行了7轮融资达5亿人民币，引领了中国农业产业化企业重资产模式。
在王军看来，做重资产全产业链是有优势的，因为不和上游供应商分利，因此它的毛利率能够达到30％左右，比传统农业公司高很多，而且还能享受国家的一些政策补贴。
挟重资的德清源在市场占有率上曾经一度非常耀眼：2007年，根据市场调查机构AC尼尔森的数据显示，德青源在北京品牌鸡蛋市场的份额达到71％，占有绝对统治地位。随后，由于中国蛋市场爆发了“苏丹红”和“三聚氰胺”事件，德清源都因自己坚持的全产业链而幸免于难。
重资产模式使德清源曾经一度成功走出北京，甚至在香港地区，德清源也占有一席之地。
以市场为导向做企业
客观说来，德清源是中国最早实践重资产、全产业链控制模式的新农业公司之一，可是在经过多轮融资之后，它的发展却逐渐“泯然众人”：不仅全国性的生产销售布局缓慢，而且在自己的大本营――北京市场，也逐渐失去了往日的霸主地位。业界流传：这一却都是因为“德清源资金链紧张”。
这是模式的错，还是战略出问题了?
高科技设备、高素质员工、工业化流程管理……这些在工业企业中司空见惯的概念，都是德清源作为新农业企业全产业链模式的亮点。但是在投资人看来，德清源真正的杀手锏还在于产品――它给鸡蛋一个合格的身份证，根据这个身份证，每个消费者可以找到那个下蛋的母鸡，甚至能准确知道你吃到嘴里的这个蛋是什么时候下的。
赢在产品却输在市场，这大概是德清源在春风得意时绝没想到的：一边用工业化做旗帜，一边用资本做后盾，使得德清源这家以产品为导向的公司在几年前将目光投向了北京之外。它选择的战略非常明确，复制北京生产基地的重资产模式，在安徽(华东)和广东(华南)设立基地，以保证产品的稳定性，但由于资金不到位，基地迟迟未能产出。但德清源却没想到鸡蛋市场在不经意间已经变天。短短几年时间，品牌鸡蛋已经遍地开花，从柴鸡蛋、绿色鸡蛋到有机鸡蛋无所不包。因此，德清源的销售量在2007年达到辉煌顶点之后，这几年已经开始逐渐下降。
作为领先的新农业企业，德清源享受到了产品导向带来的红利，但他们也有自己的苦恼：这个苦恼就是盈利能力，这也是投资人最关心的问题：2009年，德清源对外公布生产规模200万只鸡，2008年销售收入3.2亿元。有媒体曾经做过计算：延庆基地的鸡合空置率约在25％左右，全部算上只有90万只鸡，每天供应的鸡蛋也为90万。如果按每个鸡蛋0.6元计算(按德清源对外公布销售
额与产蛋量比例计算)，2008年德清源的实际销售收入可能只在2亿左右。实际上公司这两年是亏损的。
上银资本北京CEO程安静认为德清源的问题在于其市场布局一直都没有完全走出北京市场，它的销售渠道也仅限于超市。据记者了解，目前德清源大部分销售量都集中在北京地区，而无论是北京还是外地甚至香港，它的主要销售渠道都集中在超市。对于德清源的渠道布局，一部分业内人士并不认同，他们认为，当一个企业产能很大的时候，如果市场还只局限于一个地区，或者某种渠道，运转必然会出现问题。换句话说，德清源的问题在于产品导向做好后，市场导向没有跟上，销售乏力。
在超大现代和中国绿色食品上市之后，利农集团被认为是另外一家承载新农业梦想的企业，这是一家靠种菜即将种上市的公司。与德清源类似，利农集团也是一家重资产全产业链公司，采用工业化的方式管理农业，全国有15个基地，2万多个工厂，他们选择各种不同气候特点的区域建立全设施标准化的种植基地，同时针对性地对超市进行蔬菜提供，产品除了进入沃尔玛，其余主要销售到日本、韩国、东南亚。
与德清源全不一样的是，利农将大量的触角放到市场上――集团设有信息部，每天都有各大城市的蔬菜信息收集。王军认为利农的实践代表了新农业产业发展的一个趋势：种什么卖由信息收集来决定――从种到卖的精确化。对新农业企业来说，需要的是高效，因为竞争者如影随形，稍有不慎就会被人赶上。
“利农的核心价值是他们对数据的获取和对沉淀数据的积淀，这也是将来农业企业竞争的关键因素。然后用数据分析指导生产销售的各个环节：比如他们首先根据收集的市场信息确定目标城市，之后在调研的基础上做出这个市场每年单价比较高的蔬菜品种列表。”利农的技术人员会根据技术的可行性对列表中的品种进行挑选，确定种植品种后再确定预期占有的市场份额，根据这个份额确定种植数量，根据种植数量最后确定需要建设的农场规模。这样的倒推法保证了利农每个农场的蔬菜都供不应求，从来不愁销路。
“新农业与传统农业不同的地方在于：它需要的是跨行业、跨领域的综合运营能力，还需要各个环节分工协作。德清源上游的养殖属于传统的生产领域，下游销售则属于快速消费行业，这就需要兼顾产品导向与市场导向，迅速布局，做好产品推广，这样企业才能保持持续增长。”王军认为，利农将工业企业生产中“以市场为导向”引入新农业，并贯之以很好的实践，这对新农业企业的产业化是一种很好的探索。
将“可变性”变为最小
在很多人眼里，利农的农业产业化道路走得很顺利，但这个先行者仍在苦苦探索：在其董事长马承榕看来，在中国，农业产业化的路还有很长。
“最主要的是，新农业要将小农经济进行工业化改造，这种改造20多年前就有企业家前仆后继进入了，但成功的很少。”马承榕认为，农业产业化的复杂性在于：农业与天斗，与地斗，还要与观念并没解放的大量农村劳动力斗；而且，由于各个地区环境不一样，可变性太大，标准、流程、用人、用工也不一样，因此很少有一个农业企业在全国有统一消费品牌。
利农也是一家典型的重资产全产业链公司。从2006年获得美国红杉500万美金投资后，海纳、软银等基金接踵而来，先后融资达5000万美金。令人惊奇的是，获得巨额融资的利农并没有急于攻城略地，从2006年到如今，利农的土地规模并没有增加，势力几乎没有扩展。对此，利农集团董事长马承榕的解释是：虽然规模没有增加，但利农一直在摸索一整套工业化开发体系，现在已经开发完毕，今年开始，利农每年将以5000亩的大棚土地实现大规模扩张。
利农这几年厉兵秣马所做的正是要将农业的可变性变为最小可控。利农的探索不仅使其“不必靠天吃饭”，还实现了格式化栽培，程序化管理。事实上，利农从一开始进入该领域，所有理念都是为了改变这种可变性。比如他们投资设施农业，希望通过大棚设施，把气候影响降到最小，通过技术合成，将生产中的很多流程简单化，最大限度地让一线工人越来越简单。解决了很多农业细分环节。王军认为中国新农业的成熟还有一个过程。
“伴随这种工厂化运作也会产生很多专业公司，比如国外有育苗工厂，农民在种植的时候不用再去考虑这种气候能种什么品种，而是直接可以向育苗工厂订。”王军表示，新农业的发展也意味着大量专业公司的成熟，比如设施、用肥用药都需要有大量的专业公司，只有等这些专业公司都成熟了，中国的农业企业才会简单许多。
“从这个意义上来说，中国农业问题不是一个产业化问题，而是一个分工协作的问题。”王军表示，目前对于新农业来说，很多企业在管理、技术、种源、市场四个环节相对脱节，如果谁能有机结合这些环节，这个产业肯定能做得好。往深处说，这其中涉及的不仅是产业，而是农村、农业、农民等一些农村社会问题。
“利农的成功在于其很早将农业产业化问题与农村社会问题紧密相连，并付诸探索。”，王军认为这也是每一个新农业企业要可持续发展必须解决好的问题。首先他们用技术和设施将“人”的可变性降到最小，比如在与几乎没有任何契约意识的农民租地时，他们都会通过村委会做整个村农民的工作，在乡里公证的情况下，与每户农民签订出租合约。相应地在配置上，每个农场都会有一个农民成长起来的老总，专门跟当地农民打交道，让他们更能贴近农民；其次他们将传统的“公司+农户”模式变为全产业链重资产模式，“这是因为公司+农户并不适合当前的中国，它对农民要求很高，事实上还不能完全做到诚信的中国农民做不到这一点，增加了可变性。”
不管是钟凯民还是马承榕，中国城乡二元社会的逐渐崩解都使他们看到了这个巨大的投资机会，他们面对的竞争者是如汪洋大海般的既无资金优势又无信息优势的小农，这个投资机会在商业逻辑上是如此完美，但制度的力量却使置身于其中的人感到如此之难。对于这些农业产业化的先行者来说，当他们发展到一定阶段后会发现，他们面对的不是市场、商业、盈利模式等问题，而是由于原先制度分割带来的人的观念的问题。
25年前，张瑞敏接手海尔时，第一条厂规是“不得随地大小便”。25年后，如马承榕、钟凯民这样的新农业企业家最棘手的问题就是：将刀耕火种的农民变成种现代化的产业工人，从观念上使其进步。毕竟，农业毕竟不同于高科技、消费连锁等其他产业，它深刻触及了中国政治的根本层面，因此，这里面往往有太多企业家无法掌控的变数。投身新农业的企业家应该对此做好心理准备。
“今后几年中谁能够领先，谁就能够领先中国新农业的未来。”即便如此，王军认为中国的新农业机会正在走向成熟。
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