我国汽车企业战略联盟管理问题及提升建议
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作者: 刘昱
【摘要】随着世界经济一体化的发展，越来越多的企业进入国际市场，成为了跨国企业，甚至是全球化经营企业。全球化经营为企业带来了丰厚的收益，但同时由于不同国家和地区的文化环境、商业环境相差甚远，也使企业在发展中面临前所未有的困难。同时，随着科学技术的快速发展，产品更新换代速度越来越快，新产品科技含量和复杂程度也越来越高。一个新产品往往融合了多个行业的最新技术，特别是在汽车、航空航天、通讯、计算机等高端制造和高科技行业。企业往往面临高成本、高风险、经营环节多、科技含量高、市场变化快等问题，凭企业自身之力很难在竞争激烈的商业环境中生存。为适应快速变化的环境，实现企业的战略目标，通过与其他国家和地区、其他产业的企业、甚至是竞争对手展开有机合作——战略联盟，已成为越来越多企业所选择的发展方式。
【关键词】汽车 企业 战略联盟
进入二十一世纪以来，我国汽车工业快速发展，目前已经成为世界汽车产销第一的汽车大国。由于历史原因，我国汽车产业在改革开放前发展非常落后，一直找不到迅速赶上世界水平的方法。改革开放之后，汽车产业提出“以市场换技术”，通过吸引外资汽车企业来华投资，通过中外合作提升我国自主汽车工业水平。1984年，中国第一家合资汽车企业“北京吉普”正式成立，标志着我国汽车企业开始走向合作发展的道路。加入WTO以后，中国汽车产业进一步开放，我国汽车产业也进入到了中外全面合作阶段。目前，我国主要大型汽车生产制造企业均与世界知名汽车企业或相关产业企业建立了战略联盟关系，包括一汽大众、一汽丰田联盟；东风
日产、东风沃尔沃联盟；上汽通用、上汽大众联盟；福田戴姆勒、福田康明斯联盟等。我国汽车企业战略联盟的合作业务与合作方式也越来越多样，研发联盟、采购联盟、生产联盟、协议联盟、合资联盟、股权联盟等。通过多元化的战略联盟合作，我国汽车工业水平和企业管理水平不断提升。另一方面，在合作发展的同时，我国涌现出一大批本土汽车品牌，不仅在中国市场占据半壁江山，而且有越来越多的产品走向世界。
我国汽车企业通过战略联盟不仅实现了技术的快速发展，同时在战略联盟管理方面也取得了较好的成绩，积累了很多经验。在业务层面，很多企业通过战略联盟合作，在管理提升、研发、采购、生产和制造、营销和服务等各个方面均获得了重要的战略资源和能力。在组织层面，不同汽车企业采用了多种联盟管理组织形式，包括设置专门的联盟业务组织或岗位、设立临时工作组等形式。在管理制度层面，通过多年的实践和积累，各个企业均已形成了一定的制度、流程体系。在知识管理层面，多数企业也在不同领域积累了一定的战略联盟管理经验。通过开展战略联盟合作，我国汽车企业自身能力获得了快速提升，为我国汽车工业快速发展奠定了坚实基础。
然而，由于总体管理水平相对落后，我国汽车企业与国际先进汽车企业战略联盟管理标杆相比，还存在很多的不足：
（1）由于企业战略、业务战略和职能战略不明晰，战略导向性较差，导致企业战略、业务战略和职能战略对战略联盟业务的指导性不足，战略联盟合作很难对战略目标的达成起到相应的作用。
（2）战略联盟业务定义不清，缺乏统一规划，联盟业务开展的系统性和体系性不足。例如应如何定义和划分战略联盟合作或普通合作，战略联盟管理由统一部门管理还是各接口部门分别管理，各部门应如何开展内部合作与对外协调等，不同企业管理模式不同，在同一企业内，不同部门的管理方式也有所不同，导致联盟合作很难发挥最大功效。
（3）联盟业务开展比较粗放，战略联盟的价值没有充分挖掘和体现；例如很多企业虽然结成了战略联盟关系，但是在日常工作中联系仍较为松散。我国企业与国际先进汽车企业较少建立比较稳固的股权关系联盟，多才用较为松散的合同、协议等形式，双方合作多停留在业务或产品本身，而不注重技术、能力的转移。
（4）战略联盟管理缺乏统一的管理平台和评价体系。企业往往缺乏相应的流程支撑，职责分工也较为模糊。同时由于很多战略联盟活动由各个业务或职能部门独立开展，往往出现多部门同时对应一个战略联盟伙伴的问题，战略联盟资源利用率低，工作效率不高。对于联盟合作，往往缺乏统一的评价指标体系，无法从战略、成本、效率、规模、风险等多个维度对联盟方案进行评价和决策。战略合作往往无法形成合力，相反有些业务合作还有可能对整个集团战略产生冲突和削弱。
（5）战略联盟管理的支持资源不足、管理知识与经验未能体系化、共享不足、信息化程度不高、没有形成系统化的专业管理团队等。
随着近些年我国汽车产业飞速发展，各大汽车制造企业产品线不断扩充，企业规模也不断增长，特别是越来越多的企业开始采用“走出去”战略，参与全球竞争，我国汽车企业面临转型。企业应随着企业规模和产品或业务线不断的扩充和壮大，适时调整战略联盟管理战略，调整战略联盟管理体系，以满足未来战略的发展需要。
由于汽车产品结构复杂，价值链长，汽车企业往往会与供应商、分销商、服务商等不同的产业链参与者建立合作或联盟关系。为使战略联盟和合作发挥最大效能，企业应适时建立战略联盟管理体系。首先应对企业内部合作及潜在合作进行梳理并进行分级管理，提升合作管理的专业性与高效性。例如可针对合作伙伴的市场地位、规模、对自身企业的战略重要性、合作业务的跨度、参与部门或人员的数量、合作项目的时间周期、合作项目资金投入及投资回报等因素对合作伙伴进行分级管理。可将合作伙伴划分为核心合作伙伴、重要合作伙伴和一般合作伙伴，并针对不同类别和不同级别的战略联盟伙伴选择参股、合资、协议等合作形式。并有针对性的采用不同的战略联盟管控模式，如由统一的部门和管理小组进行集中管理、或建立临时工作小组进行半集中式协调管理、或是由对口的业务部门或相关部门直接进行完全分散式协调管理等。
在战略联盟伙伴的选择上，应从“资源互补、利益对称、文化兼容、地位对等、模式相似、联盟意愿”等维度上进行调研和评估。合作双方应具有互补或共享的资源和能力，可帮助双方实现各自的战略目标，同时获取相对称的利益回报。合作双方应在各自的领域地位对等，强强联合，同时具有相似或一致的价值取向，开放兼容的企业文化，同时双方应具有共同的联盟合作意愿，对联盟合作具有共同的认同，最好有联盟合作的成功经验，且双方应具有相似的管理模式和管理风格，彼此容易理解对方的管理意图。 在组织机构设置上，如战略联盟业务复杂，合作伙伴较多，建议设立独立的战略联盟管理部，统一管理核心级和重要级战略联盟，并设立联盟总监和联盟经理等岗位由专人负责协调管理。在战略联盟管理部可基于联盟全生命周期管理下设相关管理部门：
（1）新联盟和市场研究部：主要负责市场环境监测和研究；框定备选战略联盟伙伴；对伙伴进行初步评估等。
（2）事业运营部：负责联盟伙伴合作的相关运营活动，包括商务谈判、协议签订或合资公司的建立等；负责相关法务和财务事宜、联盟风险管理；联盟绩效指标制定及考核等。
（3）联盟业务部：协助制定公司联盟业务的战略规划、计划预算、管理体系；组织制定各类（供应、研发、营销等）联盟业务拓展计划书，并组织实施等。
（4）重要区域市场部：负责重要区域市场战略联盟项目管理；重要区域市场联盟伙伴开发、协调；跨文化沟通、协调；区域市场开发等。
（5）重要项目部：重要联盟项目的业务规划、目标规划、资源保障、合作推进、绩效监控和提升；与各战略业务单元/业务部门衔接和协同；联盟合作项目的伙伴关系管理、合作风险管控等。
同时建立战略联盟全生命周期管理工具体系，提高联盟成功率和工作效率：
（1）评估阶段：定义联盟战略；分析投资组合；评估业务生态系统；评估联盟备选伙伴；建立商业案例等。
（2）定型阶段：评估伙伴关系价值提案；确保投资人利益；最终协商并签订合作协议；法律评估并签订知识产权协议；对外发布战略联盟合作信息等。
（3）孵化阶段：建立联盟合作框架；建立运营模型；计划沟通机制；开发合作伙伴卷入模型；针对联盟启动完成市场推广计划等。
（4）运营阶段：建立执行委员会和管理委员会；建立联合运营计划；建立联盟解决方案和业务方案；启动实地参与和市场营销活动；建立评估和绩效报告等。
（5）转型阶段：回顾战略和合作价值提案；评测价值曲线和趋势；更新战略目标；确定联合义务；确定未来投资等。
（6）终结阶段：执行管理决策；确定退出战略；建立退出计划；确定退出具体工作和计划；建立备忘录等；
在联盟管理上，应同时注重对战略联盟资源和人才的投入力度。高层领导的直接参与对联盟战略的把控和与合作伙伴建立联盟信用基础有极大的促进作用，同时对内能大大增强不同部门之间的沟通协调效率，高层领导参与对战略联盟的成功起重要作用，而一线（管理）人员的参与，则对战略联盟工作的展开起到“催化剂”的作用。另一方面，对于联盟伙伴提供包括管理提升、经验分享、生产指导等方面的支持，能大大增强联盟伙伴的信任感，同时能够促进联盟伙伴之间的文化融合，增强联盟的粘度，提高联盟成功率。
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