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郭台铭的终极考验

来源:用户上传      作者: 本刊编辑部

  到了2010年1月,刚带领鸿海集团渡过经济危机低谷的郭台铭慨然承诺,尾牙从土城总部移师到台北小巨蛋,尾牙奖品有股票抽奖,年终奖金最高有8个月,考绩最不好的也可以领两个月的年终奖金。逆势加码,为的是维持历来赏罚分明的制度,同时更希望刺激鸿海职工新年继续打拼。郭台铭的高调举措弄得业界同行手忙脚乱,不得不加薪留人。
  
  草根创业
  
  在台商巨头中,祖籍山西晋城、出生于1950年的郭台铭以知难而上、精明能干而著称。此人有很强的草根情结,行事强横。
  郭台铭是家中老大。小学时候,流行日本式的传统教育,每一个班的老师都有藤条、木板,如果学生功课没做好,老师就会问:要藤条还是要木板?学生可以选择挨揍的方式。郭台铭至今尊敬那些老师,认同尊重伦理的共同价值观。
  由于家境贫寒, 1966年郭台铭进入台湾“中国海事专科学校”学习,靠半工半读完成学业。据老友回忆,服役期间的郭台铭非但没有如今的霸气和强势,而且常因为“动作慢”成为挨整的对象。当其他人睡午觉时,他常一个人举枪过头、绕着篮球场跑,要不然就是顶着太阳罚站。有人打趣:他现在会整人,是因为以前被整得很惨。不过,郭台铭总是没有怨言地接受惩罚,做完后就静静地坐下来休息。
  服完兵役后,郭台铭在复兴航运公司当业务员。1973年2月,郭台铭出资10万元新台币,与朋友在台北县创立了鸿海塑料企业有限公司,初期由于经营困难,原股东逐一退出,企业就此成了郭台铭的全资公司。
  1974年的时候,鸿海的15名员工挤在租来的83平方米厂房里工作,以生产黑白电视机的旋钮为主。1975年易名为鸿海工业有限公司。1977年开始扭亏为盈,于是从日本购买模具设备,建起自己的模具厂,其后又陆续投资建立了电镀部门与冲压厂。1982年公司更名为“鸿海精密工业股份有限公司”。在1980年代的个人电脑风潮中,郭台铭以成熟的模具技术进入个人电脑连接器领域,以连接器、机壳等产品为重心,力行“量大、低价”的竞争策略,逐步打造其连接器王国。1985年,郭台铭进军海外,在美国成立分公司,并创出“FOXCONN”品牌。
  郭台铭发展了一套经营哲学。他称鸿海是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”。为了选好客户、达成目标,他曾在美国自己开车,住12美元一天的汽车旅馆,跑了52个州中的32个,终于锁定IBM、英特尔、康柏、戴尔等国际大厂。为了拿到康柏公司的订单,郭台铭索性在康柏总部旁投资建了一个成型机厂,康柏只要有新设计,当天就能看到模型。为巩固与大客户的关系,郭台铭坚持不做品牌、只做零件供应商。
  “‘鸿’在天,‘海’在地,‘鸿海’就是一家要做天地间生意的公司!”从创立鸿海的第一天起,郭台铭的目标就很明确,即把公司发展成为台湾第一、亚洲第一、世界第一的企业。自1988年进入内地以来,郭台铭秉持“扎根中国,放眼全球”的策略,打造了全球最大的电脑整机和零组件生产企业集团。1999年,并吞华升、广宇等企业逆向整合,使得鸿海精密发展成为鸿海集团。2002年,鸿海跃居台湾第一大民营制造企业,在《商业周刊》2002年“全球科技百强”中排名第三。郭台铭至今多次蝉联媒体评出的“台湾科技首富”。
  
  男儿当自强
  
  郭台铭曾经说过:“阿里山的神木之所以大,4000年前种子掉到土里时就已决定了,决不是4000年后才知道的。”
  郭台铭常说,搞宣传没啥意思,鸿海靠的是苦干、实干、拼命地干。他自己就是不折不扣的工作狂,争取第一个上班、最后一个下班,每天坚持工作15小时,会议有时要开12个小时。即使晚上下飞机,他也会马上赶到公司,加班到三更半夜是家常便饭。急脾气的他甚至曾冲到生产第一线,卷起袖子操作机器。如果遇到客户退货,他除了生气骂人外,更会放下董事长的身份,亲自带着员工上门赔礼道歉。靠着这样的要求,郭台铭对鸿海产品质量极为自信。有一次在演讲会上,为了显示鸿海的手机最好,他在讲台上连摔3次手机,然后请台下的好友试拨他的电话。
  郭台铭治厂如治军,重视纪律,讲究细节。他用人唯才,爱憎分明、奖惩分明。对表现优异的员工与技术骨干给予巨额奖金,对竞争对手则一律以敌人视之。他实行类似军事化的管理,基层员工上岗前须接受5天的基本训练,包括稍息立正和整队行进等。对于高层主管,郭台铭随时会提问,如果答不上来立刻挨骂,这些千万富翁照样要在会议桌前罚站。平日里,郭台铭常问主管们:“你们尿尿黄不黄啊?”如果回答“不黄”,他立即劈头痛批:“那表示你不够努力啊!”与经理们吃饭的时候,他时常动几筷子就不吃了,忙着催厨房上菜。大家吃饱了,他再把剩下的菜倒到自己碗里一拌,胡噜胡噜吃下去。有人感慨:“看鸿海经理们的眼神,就知道他们对郭台铭死心塌地。”
  出身草根的郭台铭至今保持了一股敢作敢当的“江湖气”。2008年4月郭台铭宣布退休。7月23日与曾馨莹订婚,订婚宴上他宣布,将捐出400多亿人民币的九成个人名下财产作为公益之用,创下仅次于李嘉诚的个人捐款纪录。到了2009年4月,正值金融危机肆虐,鸿海股价从2008年初的200台币高点到年底跌落至54台币,曾对股东拍胸脯保证“买鸿海股票绝对不会亏钱”的郭台铭,在股东大会上对投资人道歉。为了对抗这波经济恶水,宣布自己重披战袍,恢复每天工作16个小时的生活,并发誓:“鸿海股价回来,才会退休。”到了2009年底,鸿海股价回升到140元水平,分析师预测其2010与2011年合并营收将分别达2.47兆台币与2.96兆台币,2010年将第一次合并营收破2兆台币、挑战2.5兆台币。
  2007年4月,郭台铭创办了永龄慈善基金会。2009年6月,在台湾永龄希望小学的首次毕业典礼上,他以“将相本无种,男儿当自强”勉励毕业生,认真地鼓励台下1.1万多名孩子:“只要努力念书,以后就可以像我一样当董事长。”他强调,“穷”不能作为失败的借口,不能失去个人志气,“穷”反而应是激励向上的动力。
  
  背景:台商整合价值链
  
  郭台铭的事业成功既是个人奋斗的结果,也是台商全球战略的成功。
  鸿海的企业发展路径,与对全球IT产业价值链的整合同步。
  按照迈克尔・波特的价值链理论,企业的价值链包括内部各业务单元之间的企业价值链,以及上下游关联企业之间的产业价值链。企业的竞争优势主要来源于在价值链上的差异。企业需努力提升价值链运作管理,对由客户、企业以及供应商组成的产业价值链上的业务环节,进行优化、重组,消除非增值活动,使自身优势得到最大程度的发挥。
  1970年代,台湾工业还处于欠发达水平。20年之后,台湾企业就开始在全球异军突起,重要原因就是,台商抓住时机整合产业价值链,从而具备了独特的全球竞争力。
  对于台商而言,生产流程、营销渠道、应用技术、全球品牌,构成了整合产业价值链的四个突破口。每当整合者串联起一段价值链条,就能获取局部领域的全球竞争优势。比如说,亚太最大的3C产品通路商、联华神通集团的联强国际是“整合全球营销渠道”的样板,打造山寨手机产业链的联发科、聚焦数码相机的华晶科技则是整合应用技术的典型;宏基走上了打造全球品牌之路,鸿海则是台商整合生产流程的典型。
  从电脑接插件制造开始,鸿海先是成为该领域世界第一,接着向部件以至整机制造迈进,充分利用内地的生产资源,最终成为台湾电脑业翘楚。
  鸿海启动计算机连接器生产之初,已经拥有40%到50%的相同制造技术。为了做好连接器,鸿海向上整合,发展出令对手瞠目的模具能力。郭台铭用现代工具管理作坊式的模具设计、模具零件制造、模具组装流程,把三个步骤切割开,再用系统串联,由此打造了鸿海在连接器生产中低价、快速、灵活的核心竞争力。

  与鸿海相比,芯片代工业巨头台积电(TSMC)似乎处在食物链的高端,但就整合生产流程而言,两者一般无二;源自鹿港小镇的制鞋巨头宝成集团与鸿海同样理念相通,强调“极度细分”+“极度精简”,把生产线上的装配材料全部分解出来、确保供应,去除生产过程中一切不能增值的多余人员、时间、空间、物资等。
  基于对生产细节的驾驭,领先者有机会寻找重组生产流程的可能,从中谋取商机。郭台铭是“整合为王”的台商的代表。今后一段时间内,整合生产流程仍将是郭台铭的看家本领,也将继续维持鸿海的全球战略地位。
  
  整合创新:中西合璧
  
  台湾作家张殿文说:“如果鸿海只是一个会节省成本的公司,或是一个把成本隐藏在上百个子公司里的集团,它的成长规模将面临经济学的严酷考验。”
  领衔台商整合产业链的宏观背景意味着,鸿海虽然有时被诟病为“血汗工厂”,其实并不简单地以大规模低成本劳动力取胜。如罗马军团般存在的大量劳动力是鸿海集团的“壳”,生产工艺整合的创新才是企业得以扩大再生产的核心竞争力。
  郭台铭等领衔的台商群体为什么注重整合,并且能够把全球整合的高难度功课做好?
  “先打破。打破原有的程式和结构,剩下一地零碎的元素,然后再把这些元素重新组合起来,形成新的东西。”这是“云门舞集”创始人林怀民的编舞心得。
  与中西合璧的林怀民神似,台商的整合创新同样受益于中西合璧的知识积累与创新。
  日本企业和美国企业对台湾工商企业影响颇深。尤其是后者,以客户、导师、技术及服务供应商、培训机构等多重身份,从生产工艺、管理流程、市场运作、研发技术到人力资源,全面改写台商的DNA,刺激台商在全球市场占有一席之地。
  在以开放态度接受外部世界知识的同时,台商秉持传统中华文化的思维方式。“整合”模式的成功需要有待整合的资源,更需要有融会贯通的意识和智慧。作为中国民族企业率先接受全球化洗礼的群体,台商的资源禀赋可谓得天独厚,取得全球竞争优势也就有了机会。
  台商起步于弹丸之地,成长为产业价值链的全球整合者有一个过程。外向型经济发展产生了充满活力的中小企业“蚂蚁雄兵”;进而产生了一大批在细分市场称雄的“隐形冠军”。隐形冠军扎根于细分价值链;产业价值链的整合者是隐形冠军发展的自然结果。
  鸿海从土城小厂到全球霸主的发展历史,就是这一过程的真实写照。鸿海吸收了源自日本模具企业的制造经验和美国IT产品的全球化标准,其全球无缝隙合作的CMM运作方式,从“自制零件、零件模块化、快速物流”组装,加上e化信息流连结全球客户,最终达到“交期准、品质好、成本低”的境界,高度浓缩了台商提升产业能级的全程努力。
  
  IT老兵的自我挑战
  
  郭台铭深信,“一个产业里,做第一名才可以稳定赚钱,第二名有点钱赚,第三名损益打平,第四名随景气沉浮,第五名往后要么等着被收购,要不就是被淘汰出局。”被他瞄准的产业,都会掀起惊涛骇浪。
  鸿海有多大的家业?早在2007年底,鸿海在内地就有约70万员工,其中约40万人在深圳;为了强化台湾营运总部的营运和研发能力、照顾员工居住,郭台铭计划投资过千亿元新台币建造一座新市镇,希望将其开发成结合养生、观光休闲、健康检查的养生村。面对台北县等地方当局积极争取,提供多块上千公顷土地供选择,郭台铭称“地点要视岛内各县市府配合度再决定。”
  时至今日,郭台铭的创新行动基于整合战略,正在进入新的阶段,他谓之“科技的鸿海”。
  早在2000年,郭台铭就在捷克设立光通讯事业生产基地,2002年更投资创立群创光电公司,进入液晶显示面板制造领域,2003年收购芬兰公司扩大手机机壳生产。现在除了半导体产业外,鸿海的投资几乎遍及岛内高科技明星产业。他甚至创办了一家名叫“飞虎乐购”的B2C网站,试水电子商务。
  这名IT老兵的企业,在多个IT领域似乎有齐头并进之势。但是随着企业的多元化、产业升级,面对众多IT名企的防守,郭台铭的管理模式面临巨大考验。
  郭台铭试图调整鸿海的研发文化。以往在鸿海内部,“生产体系”工程师和“研发体系”工程师,在工作流程和成本结构上有着截然相反的观点。郭台铭提出把研发管理部门和生产管理部门进行合并。2004年,鸿海聘请了世界一流的工程师进驻台湾的研发中心,希望研发符合未来消费趋势的产品材料。鸿海还成立了纳米实验室,原谷歌中国区总裁李开复的创新工场,也有郭台铭的投资。
  鸿海内部有一个口号――“赤字接单,黑字出单”。“赤字”指比别人价格低,而“黑字”指比别人利润高,简而言之,以低于对手的价格接下订单,然后利用生产环节中的种种管理手段使成本大幅下降,从而保证利润。这一杀手锏在新形势和新行业很难延续传统优势。面对阴晴不定的蓝海,台商之王还能在“微笑曲线”上称雄多久?未来掌门人能否延续企业的高增长?一切未知之数,都是对成名已久的郭台铭的终极考验。


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