嘉麟杰：成功之道

来源:用户上传      作者: 黄伟国

　　没有人比意大利人更了解罗马，同样，没有人比董事长黄伟国更了解上海嘉麟杰纺织品股份有限公司。作为针织行业优秀企业的代表，嘉麟杰是如何在短时期内迅速崛起，又有哪些成功经验可资借鉴?下面，就让我们去感受一下上海嘉麟杰纺织品股份有限公司董事长黄伟国的经验之谈，从而探寻一个优秀企业的成功之道。(文章为黄伟国在一次针织行业会议上的讲话，题目为编者加)
　　上海嘉麟杰纺织品股份有限公司是一家成立于2001年的中外合资企业，地处上海市的金山区亭林镇。公司在2004年的7月进入快速发展期，日前，经国家商务部批准完成股份制改造，成为外商投资股份有限公司。公司主要从事面向户外运动，高尔夫、休闲类的纬编针织面料的研发和生产，包括也做一些针织成衣。公司的业务模式为OEH和0DH，其欧美市场约占80％，日本市场约为20％。主要产品种类为 涤纶拉毛产品(国内俗称为摇粒绒)；纯羊毛的纬编针织产品；面向户外运动，高尔夫的纬编功能性面料。就嘉麟杰而言，论历史，公司资历尚浅：论规模和产能，公司只能算中等；论盈利能力，和行业中的领头羊有差距。因此，我只能结合公司这三年多来的历程和自己对行业发展的看法，与同行分享一下嘉麟杰对企业管理的感悟和经验。
　　
　　定位和战略
　　
　　2007年全行业继续面临人民币的升值压力和各成本要素上升等不利因素，加上国家宏观政策的调整，对节能减排也提出了更高的要求，纺织服装行业处于多重压力的经营环境之中，嘉麟杰在这样的形势下，如何求生存图发展呢?
　　道家有云，悟道、明势、优术、驭器。 悟道、明势为要，是战略选择。早在2004年，我国的纺织服装行业已经进入盘整阶段，企业必须依据自己的位置考虑战略定位。根据迈克尔・波特的理论，企业实际上只有三种战略可以选择：成本领先、差异化或者目标集聚。因此在嘉麟杰的运作之初，就根据自身的条件定下了差异化的市场目标和发展战略，即：定位于国际水平的高档纬编针织面料，放弃中低档次，和国内同行实行错位竞争。
　　经过这三年来的运作，嘉麟杰的三大板块的业务获得了较大的发展，结合这三年的运作，有如下三点感悟和同行切磋和交流：
　　一、战略定位是对针对企业所处环境和自身资源所作出的选择。嘉麟杰之所以在运营初期就选择定位于高档纬编针织面料，就是考虑到国内纺织行业面临的竞争环境变化趋势。刚才提到的纺织行业环境，已经印证了这一点。企业做强需要有做大的支撑，嘉麟杰也想做些中档的产品，让企业发展得更快一些，而且低成本的竞争，不仅过去、现在、包括将来也仍然不乏其用其效，但限于上海地区的成本要素，以及嘉麟杰后发的劣势已无这种可能性而已，并非不想为而是不能为。
　　在企业的内外部环境发生变化寻求改变以谋发展时，没有哪种模式是最好的，只有最适合的。过于或盲目追求高档新颖放弃中低档产品并非良策，所谓“道可道，非常道”就是这个道理。
　　环境是外部约束，资源是内部约束。定位于高端产品，需要大量的设备，技术和研发投入，在管理上，也需要精细的配合。嘉麟杰在这些方面做了很多努力，通过创造资源、合作共享资源，初步形成了对高端战略的资源支持的体系。
　　二、企业的发展战略和市场定位，比运营管理更重要。战略定位是具体经营和管理模式的先决条件。你的定位决定了你的盈利模式、管理制度、销售策略甚至成本结构。比如说，定位于高端产品，某些方面的成本投入必然是高昂的，有时也会与争取占领更大的市场份额相冲突。因此，需要管理层在明确战略的情况下，才可能选择适合企业自身的销售和管理模式。
　　三、合作是企业的成功之母，独立是企业的长青之源。通常情况下，在既定的战略定位下，企业或是资源不足，或是技术能力不够，或是资金人才不足，因此合作共享资源，是支持企业优化执行战略成本的可行选择。诚信是建立合作伙伴关系，促进企业发展最基本的要素。嘉麟杰公司的企业文化和价值观可用6个字来表述“真诚合作共赢”。因为我们在摇粒绒的生产方面，借助于和美国的MH的合作，使本公司在高端双面绒的生产工艺和技术上有定优势。我们在纬编纯羊毛产品上和新西兰IB公司的合作，使本公司在这领域也同样享有一定声誉。
　　当不少境外的著名大公司承诺以高于我们的出厂价格并许以大额合同要求我们改变与原合作方的关系和他们合作时，我们也从未心动而对合作伙伴造成任何伤害，同时也避免了恶性竞争而累及对自己的伤害。然而，在选择客户和合作方时，要慎之又慎，和行业或细分领域的老大合作固然理想，但客户和合作方的企业文化，价值观如何，能否实现长期合作是必须要考虑的因素之一。在与狼共舞的情况下，如何保持自己业务的相对独立性，控制投资和市场的风险比短期盈利更重要。公司一条重要的原则就是：对任何合作方的销售比重不超过销售总额的1/3。因此，当有境外大客户要求为他们配置本公司50％的产能作为合作的条件时，本公司也宁可选择放弃。
　　真诚换来了合作，合作带来了共赢。而独立则保证了企业在谈判中的平等地位。合作伙伴承诺，在嘉麟杰稳步增加产能，扩大销售的情况下，在不超过公司销售额1／3的大原则下，嘉麟杰具有订单的优先权和选择权。因此，尽管在行业总体形态不佳的情况下，嘉麟杰在未来的2年内，每年的业务仍能保持大于30％的增长预期。
　　在这样的综合作用下，公司保持了平等的话语权和相 致的议价能力，提高了抗风险能力，避免对单一客户的依赖，不因某一客户或市场发生问题而对公司造成重大的影响。如果到年底，人民币汇率不突破去年秋季双方共同议定和接受的范围，我们公司的税后利润仍可维持相当水平。
　　
　　信息化管理与流程再造
　　
　　如果说战略是企业之父，则营运管理可比喻成企业之母，两者的结合必然会给企业带来实质性的收益。说到企业的营运管理，我只谈点，即运营管理中尚未被充分重视的信息化管理。
　　随着在高档产品领域中潜在进入者的加入，企业面临着越来越大的压力和挑战，在价格质量交期已成为必须条件的买方市场上，如何实现和客户在更深层次上的交流，提高各环节上的工作效率，应用IT技术推进信息化工程是我们嘉麟杰采取的应对方法之一，目前，嘉麟杰已初步完成了染色中控系统、MES(制造执行系统)、ERP(企业资源计划)系统。
　　通过一年努力，我们依赖于信息化管理系统推进了两个层次的流程再造：一是内部流程再造。实现事先计划、事中控制、事后总结提高的思想和管理要求，将设计，制造，物流通过集成来并行的进行各种相关作业，为企业优化业务流程，最大限度的调动企业资源提供了平台。二是扩展性的流程再造。扩展性的流程再造是企业内部流程和信息与供应商、销售商的内部流程和信息通过IT技术衔接甚至共享及深度整合。
　　用最少的投入，达到最高

的产出，提高客服水平和工作效率，公司的FTP服务器和美国的MM公司，新西兰的IB公司在约定的格式下自动的进行各种数据交换，我们及时得到了订单和出货指令，客户则能进行产品检索，订单进程查询，根据生产进度情况及时做出修改指令，同时克服了时差，语言交流等司题，大大提高了效率，降低了商务成本。嘉麟杰目前正在与一家新西兰的战略合作品牌商共同推进一个“羊毛牧场标”项目，简单地说就是整合从牧场到成衣商的供应链各个环节的信息，在成衣包装完成时即同步地将这些信息发布到互联网上，让最终消费者可以根据每件衣服上唯一的识别码到互联网上查询到这件衣服所有原料和生产信息，如：羊毛是从哪个牧场的羊身上剪下来的，在哪里做的毛条处理，在哪里纺的纱，在哪里生产的面料，在哪里做成的衣服。实施这样的项目是服装零售业的一个创新，带给消费者非常大的信息透明度，提供了绿色安全的产品形象，加深了对品牌的认知度和信任度。品牌成功了，掌握品牌商大量订单和信息的0EM厂商自然也能分享这成果。所有这些靠老办法人工统计是根本无法完成的，其最基本的条件都必须是在一个IT软硬件系统的支持下才能完成。从这个意义上说信息化的工程已并非可有可无，而是在现代化的企业管理中将占有越来越重要的地位和现代商贸中必不可少的工具。
　　
　　价值链与盈利能力
　　
　　扩展价值链是企业扩大盈利的通行方式，比如一个生产性企业，向上游并购供应商，向下游扩展销售网络。然而，这种并购和拓展，往往投入成本较高。嘉麟杰通过深度合作，形成了另外一种形式的价值链扩展，并从中创造价值。
　　商品流通的过程，通常的做法是制造商将产品统一出运给客户，即信息和物流是由制造商发给品牌商，再由品牌商根据订单情况负责对各个国家或地区的分销商的配送，在这种模式下，从产品制造出来到最终客户，将经历如下的过程：制造商――品牌商――分销商――零售商(模式1)
　　从传统意义来看，这似乎是理所当然的，但如果能使商品从制造商直接到零售商，则整个流程将大大简化(模式2)。在模式2的情况下，制造商要承担更多的物流配送责任，但会大大减少中转时间、物流成本和社会资源的消耗。
　　品牌零售行业有一个共同的问题：当商品脱销时如何追加补货，通常每个零售商都不愿过多进库，以免滞货和库存。大的品牌商在上百个国家和地区同时销售，不同的分销和零售商的各个款式、各个颜色及尺寸的销售情况很难事先准确的预测，因此将物流和配送中心放在制造商，根据销售情况进行补货和配送，确实是解决上述问题的好方法。
　　对于微利行业的纺织服装业说，这种差异和改变对降低总体商务成本是一个不小的比重，大大减轻了制造商和品牌商的成本压力。这种模式在IT产业的DELL电脑直销到现在PPG衬衫都可见到，但它们做的都是非常标准化的产品，且都是由品牌商来推动。当由品牌商和制造商来共同推动这种模式，而且面临的是种类众多，难以标准化的产品时，制造商将面临相当大的、口]题，特别是仓储、分包、物流配送的管理都将面临着极大的挑战。这除了需要IT信息系统的平台支持和严格的内部管理外，我们嘉麟杰为此投入相当大的资金，成立了质检和分包配送中心、建造了26米高的立体仓库。当然，所有这一切并非无偿的，按照目前和客户商定的费用，公司除去运营成本和费用后，投资成本可在5年内回收。 同样客户也从中获益匪浅，更重要的是客户和供应商之间建立了 个相互依存的伙伴关系，改善和提高了服务质量，促进了商贸发展，反过来也增加了盈利。
　　以上是嘉麟杰在战略定位、流程再造与价值链扩展方面的心得，可以说，定位决定了嘉麟杰在流程和价值链管理上的探索，流程和价值链管理保证了定位和策略的执行效率。

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