新国美的物流整合之路

来源:用户上传      作者: 高　阳

　　入世以来，随着市场竞争日益激烈，企业之间的收购、兼并、重组之风愈演愈烈。并购企业的物流与供应链的整合难度极大，往往关乎并购的成败与效果，因而受到高度重视。
　　近年来，家电流通领域形成了以国美、苏宁、永乐等为主体的市场版图，但是随着百思买等国外强势品牌的进入，市场格局的变迁依然是人们瞩目的焦点。
　　2006年11月22日，国美和永乐正式合并，宣布成立新国美集团。被誉为“惊天合并”的国美并购永乐，堪称2006年家电业头条新闻，因为两大主角分别为中国家电流通领域的第一品牌和第三品牌。从市场角度来看，强强联手将使新国美在未来的竞争中更具优势。但是，究竟1加1能否大于2还存在很多疑问。
　　实际上，目前，国美号称“完美配送”的物流模式在时效性方面仍然不能尽善尽美。由于配送人员及销售人员不能及时沟通而导致客户多次在家等候的现象依然存在，配送及相关技术人员服务不同步造成客户最后退货的问题也难以根除……合并前，国美和永乐都已着手大力加强物流系统建设。合并后，新国美集团的发展战略已从“规模――发展――效益”，调整为“发展――效益――规模”，通过精细化管理，提高门店经营质量与盈利能力。新国美将重构集团职能架构，实现多品牌的差异化经营战略，按照统一企业战略思想、统一企业文化、统一集团采购、统一门店选址、统一物流仓储、统一资金管理、统一信息管理、统一制度管理的八大统一原则，对销售网络、信息系统、物流资源等进行有效整合，进一步优化供应链，增强竞争实力。在提升物流能力方面，新国美已经开始与国外著名物流机构展开合作，将先进的理念引入国美的物流体系中，从而提升国美物流网络系统的运作能力，加快货物周转，减少在途物资及仓库积压，降低物流成本。
　　如果能够落到实处，现存物流方面的问题就可以迎刃而解。想法虽好，真正实施起来却有相当难度。但是即使再困难，新国美还是迈出资源整合的第一步。
　　
　　重建物流网络
　　
　　国美、永乐合并前，双方都已考虑如何进一步提高物流能力。永乐行动比较快，已投巨资建设上海青浦大型物流基地，拟采用先进的自动化物流设备和集成信息管理平台，减少因搬运、装卸不当导致的货物残次率，节省物流人力投入，降低物流成本，提升赢利能力。合并后，上海青浦物流基地将充分考虑新国美集团对物流发展的长远规划，成为适合双品牌运作的区域型现代化家电零售连锁业物流基地。建成后，它将是国内最大、最先进、最高效的物流中心之一，今后新国美各地的物流基地建设都将以此为蓝本。
　　据悉，正在建设中的青浦物流基地位于上海市青浦区华新镇，距上海市中心人民广场23公里，距虹桥国际机场交通枢纽中心仅12公里，交通便利。项目的总用地面积为91617平方米，总建筑面积为70999平方米，其中配送中心主体仓库建筑面积为61084平方米，可储存超过40万件商品，日进出库15万件。配送中心东、西、北为三面月台，可同时接纳50辆收货车辆，100辆发货车辆。除传统的叉车、夹抱机等设备外，配送中心还将采用自动化立体仓库、自动输送带、高速分拣机、无人驾驶穿梭车、电子标签辅助拣货系统、RF无线手持终端等现代化设备，并采用国际先进的WMS仓库管理系统，通过标准化的作业流程规范，结合物流设备特性，以智能化的软件系统导引人员作业，建立“快速、正确、准时”的物流配送作业模式，完成入库、出库、拣选、配送、处理退货等物流活动，提高运作效率。
　　目前，青浦物流配送中心的土建以及物流系统建设正在紧锣密鼓地进行，预计将在今年10月投入使用。建成后，青浦物流配送中心不但承担新国美集团永乐和国美双品牌在上海地区的物流服务，并且将与部分上游供应商结成战略同盟，成为其在上海地区的物流合作伙伴，为优化供应链、提升供应链效率及效益奠定基础。
　　除了上海青浦物流基地外，2007年，新国美还计划在东北、华北、华南、华中、西北、西南建设配送中心，并陆续投入使用。新国美集团物流部人员告诉记者：“物流网络规划和设计一直是我们整体运作的一个核心。未来我们将通过在区域重点城市建立6到7个大区级CDC，在一级市场规划建设40个区域RDC，在二级市场以DC覆盖城镇及乡村的方式来构建新国美的三级物流网络，完成新集团整体的采购、集货、分拨和配送等。各物流中心的建设在规模上要能够满足未来公司10～20年的发展需要，在软、硬件设施、设备上具备一定的扩展性，在功能上应具备多样性。”
　　为消费者提供更好的售后服务，一直是家电企业不断创新、不断完善的主要工作。国美在人员管理上一直采用的半军事化管理，不仅保障了企业资产的安全，更满足了厂商、顾客24小时服务的需求。而永乐采用的车辆GPRS定位系统，开创了业界先河，有效提高了车辆的运转效率，使客户服务水平得到了极大的提高。合并后，新国美集团将双方优势互补，开创更为完善、更高效、更适合集团发展需要、市场需要、行业需要与消费者需求的全新物流模式。因此，除了物流设施建设，新国美将加强对员工的整体培训，以提高物流服务质量。据悉，物流培训基地将在天津建成并投入使用。
　　
　　整合信息系统
　　
　　家电业传统的物流方式是以BtoB模式将产品送到家电连锁企业仓库，根据家电连锁企业的实际销售，再通过BtoC模式将家电送达消费者。而合并后，新国美集团将通过优化供应链逐渐向BtoC模式转变。
　　新国美将以利益共同体为原则，从渠道扁平化、网络规模化、服务满意化角度出发，进行零售资源的整合与完善。为此，新国美集团将与厂家结成利益共同体，共同构建和谐、多赢的厂商关系。厂商之间通过共同推进集中采购项目，大幅度提高集中采购的比例，从而达到降低双方交易成本的目的；厂商双方通过信息平台对接，逐渐由初步的库存信息和销售信息对接，发展至网上下订单、网上对账等，从而达到信息共享，实现提升效率、降低成本的目的；厂商之间通过建立多层次的对话机制，增进互信，加深全品类的合作；厂商继续在经营管理等方面进行开放式战略合作，实现深层次的共享资源。
　　要实现上述目标，当然离不开信息系统的支撑，尤其是供应链管理系统(SCM)。其实，合并前，国美已开始实施武汉金力软件有限公司的“金力供应链系统JLSCM”。该系统采用了Sybase最新版本的企业智能型关系数据库产品Adaptive ServerEnterprise 12.5(ASE12.5)及复制服务器产品SybaseReplication Server，由武汉金力软件有限公司开发并协助实施。
　　2006年4月，“金力供应链系统JLSCM”和Sybase ASE首先在国美电器集团和青岛国美电器有限公司进行系统实施并获得了初步成功。2006年

“五一”期间，青岛国美公司的销售额创历史最高水平，名列国美电器所有分公司之首，得到国美集团决策层和青岛公司管理层的充分肯定。在成功的基础上，国美在2006年内又将该系统实施到武汉、杭州、沈阳、北京、上海、天津、重庆、成都、西安、香港等全国其他所有分公司和门店，使其都能借助系统的力量，创造出更好的成绩。
　　据悉，这套软件表现出许多特点。从企业集团－分公司－经营门店的管理模式上讲，在经营手段、管理方式、物流体系、售后服务、电子商务，以及涉及到资金、库存、促销、计划、考核、分析、往来、返利、物流、服务等各个方面，体现出集众家成功企业之长的特点。在共性基础上，充分体现每个企业个性是该系统的另一重要特点。这无论是在系统体系结构，还是在系统功能的具体内容方面，都表现得淋漓尽致。
　　合并前，永乐也采用了北京英克公司的ERP系统。尽管该系统在永乐原CIO成杰的“加减法”改进后各方面功效还不错，但相较于“金力供应链系统JLSCM”所创下的辉煌业绩还是逊色许多。至于国美、永乐合并后，信息系统如何整合，目前还在论证阶段。
　　据国美相关负责人表示：“加快物流信息化建设，实现与厂商的库存信息共享，我们不单纯强调速度，战略着眼点是‘持续稳定的服务＋可控的成本’。这是我们物流运作的一大特点。通过与客服部门、厂商、售后服务商的协同，实现大件商品的送装同步；根据各地不同消费需求，制定差异化物流服务政策，最大化满足消费者需求。”
　　
　　物流外包
　　
　　业内人士认为，新国美采取在各区域设立自营配送中心的模式应该是“阶段性”的，虽然它能较好地完成目前的配送服务，也基本可以满足客户对送货及时性的需求，但是受到自身诸多不可控制或者说是难以控制的因素的制约。因此，基于家电连锁行业的高速发展，采用自营物流配送中心的模式，属于家电连锁行业物流发展的初级阶段。
　　对此，新国美也已经意识到需要有所调整。“如何让消费者真正认同我们的服务及品牌，尤其是如何进一步提升物流管理水平，提高库存透明度，有效控制库存水平，降低长期总物流成本，提高供应链效率等方面，我们还有很多的不足和缺陷。我们在取得成绩的同时，还必须清醒地认识到我们传统的管理思路、管理能力及物流理念与国外先进物流管理所存在的巨大差距。”新国美有关人士如是说。
　　从新国美现有物流营运模式的角度来看，未来的物流营运模式应根据公司自身的发展特点进行综合评估后，确定适合公司可持续发展的一种物流运营模式。一般来看，物流外包和自营物流模式相比，具有提升企业的核心竞争力；保存自营配送中心所具备的优势，弥补其劣势；降低营运成本；分担企业风险，提高企业的柔性；提高快速响应能力；解决企业的局限性(资金、人才、技术、设备和信息系统)等优势。
　　新国美领导层清楚，充分打造新国美品牌服务平台，充分地挖掘、利用和引进社会物流资源和管理技能及先进的物流理念、领先的信息管理技术、高质量的服务管理团队，是新国美全力提升综合服务水平的必由之路。今后，新国美必须用战略的、发展的眼光和态度正确对待物流业务，会考虑以合同的方式委托专业的第三方物流公司实行运作管理，包括由第三方物流设计其物流方案及运作模式，而新国美将转变为监督管理员，严格评估、把关，保证达到满意的物流效果。
　　据悉，2007年新国美将在一些地区尝试与第三方物流开展合作。新国美将按照统一的标准、统一的结算和运营方式，对第三方物流进行选择和管理。尽管从企业自身角度看，新国美希望能将全国各地门店统一外包给一家公司，但是就新国美的规模与目前第三方物流公司的整体水平来看，国内还没有一家公司有能力全盘接下。因此，新国美集团将因地制宜，结合各分公司实际情况，选择较强的当地物流企业，使双方都容易找到合作的结合点。
　　对于采用第三方物流可能带来的风险，新国美集团相关负责人介绍了防范风险的具体措施：“第一点，要能达到一个双方可以结合的共识，合作之前所有的规则要确定，但是规则不可能细致到各个方面，要在大的方面达成共识。当真正产生问题的时候，大家要本着诚意、合作的精神来协商解决，形成双方的共赢关系。第二点，在合作过程中，需要更多地去辅导第三方物流公司，要让它有一个合理的利润，帮助它成长起来。就是说要培育自己的物流服务商。第三点，要善于选择第三方物流公司。要确定一个范围，决定选择哪个层面的物流服务商，看其所擅长的业务及对利润的追求与我们的需求有多大差距。要有针对性，尽量选择与我们需求相吻合的物流公司。第四点，对于各种风险，平时的运营监控非常重要。我们集团下边的各个物流部的重要职能之一就是管理监控。总之，要把问题扼杀在萌芽中，不要把它们放大。近年来，第三方物流公司的专业化、规模化一直在持续提升，我们希望双方能着眼未来，建立更广泛、更有深度的专业合作。”
　　
　　发展方向
　　
　　据悉，2007年，新国美集团的一大战略特色将是提升3C产品的市场份额。例如，考虑到目前通讯产品在连锁卖场的增长空间，新集团专门成立了通讯业务中心，全面规划通讯产品在连锁卖场经营的全新模式。而在市场运作方面，新国美集团将采取多元化品牌路线，即国美、永乐、鹏润三大品牌并行。
　　新国美在信息系统、仓储、配送、客户服务等各方面均在有计划、有步骤地进行整合工作。新集团除了将在2007年上半年完成国美SCM和永乐ERP系统的并轨外，还将着力开发包括OA、HER、CRN等信息系统建设，建立功能强大的信息管理平台。在具体的整合过程中，首先是实施双方信息系统和仓储资源的整合，并设立专门的整合小组负责总体的物流整合工作。未来新国美集团的物流必将实现统一的物流管理体系、统一的操作流程、统一的服务标准。
　　目前，永乐正在和外部移动资源管理平台服务公司合作，联合开发利用手机定位应用技术实现家电连锁售后服务(送货/安装/回访)一体化项目。它采用强大的高精度的移动定位技术，依托于通用的手机通讯端和研发的计算机客户端软件，利用外部移动资源管理平台与永乐ERP、CRM系统的有效结合应用，提供永乐家电售后移动信息服务，使永乐售后管理者和手机用户实时掌握永乐家电客户送货安装需求信息、地理位置信息，通过终端电脑系统高效、快速地进行地图查询、数据解析、传输服务指令，主要通过系统对承运司机所携带的定位手机自动进行状态跟踪，如仓库提货状态、车辆送货状态、货物送达/安装状态、车辆/安装人员空闲状态及特殊情况状态等，实现对物流车辆、技服人员与客服回访的全过程有效监控与服务衔接，全面提高永乐家电的移动资源管理及外勤工作效率，使配送、安装和回访在一个时间段内完成，不仅全面解决客户在家多次等候的苦恼和尴尬，同时也解决了物流管理体系对外勤服务人员的全过程管控的技术瓶颈问题。与此同时，它也顺利推进了企业内部的各级管理工作的整合。据悉，该技术将在整个新国美集团全面推进。
　　总之，国美与永乐物流与供应链的整合是必然的，也是艰难的。下一步新国美将如何动作、效果如何，值得业界期待。

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