食品行业信息化：小荷才露尖尖角
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作者: 本刊编辑部
创立于1997年的富基旋风科技有限公司，是一家面向亚太地区提供全程流通ERP解决方案的供应商。从早期的关注零售终端，逐渐向上游分销商、制造商拓展。关注行业包括传统的百货、超市、专卖店和大卖场，以及快速消费品行业等行业制造商的流通问题。
在食品行业，富基旋风科技有限公司曾为北京吉野家物流配送中心、山西糖酒副食有限公司物流中心规划设计并建立物流配送信息管理系统。2005年11月，在零售业合作伙伴IBM的帮助下，富基旋风科技有限公司与京津地区最大的面包烘培商――西班牙潘瑞克公司合作，通过规划信息系统，帮助其实现高效配送的目标。
周可夫，2003年加入北京富基旋风科技有限公司(efuture Information Tech Inc．)担任首席架构师。曾任IBM程序分析师、美国沃尔玛系统分析师。
记者：从软件供应商的角度，您认为食品行业的物流具有哪些特点?
周可夫：知识可分为感性的知识和理性的知识，管理信息系统处理的是理性的知识，理性知识的前提是术语体系，先要说明白基础的术语和概念。这里有两个概念：
第一，物流管理和供应链管理。我们关注食品行业的供应链管理，对于一个行业来说，物流管理是泛指的概念，包含了太多的东西，供应链管理就具体了。物流管理可以类比“交通管理”的概念，供应链管理就是指铁路的管理、高速公路的管理。供应链管理的内容就有针对性的多了，有许多好的管理模式和分析模式。
第二，供应链管理关心的关键对象是链主单位而不是行业，食品行业的概念本身不适合作为供应链的管理和分析对象，没有一个基本概念特有的抽象性和归纳性。从横向上，以生产型企业为例，既有蒙牛、伊利、青岛啤酒，双汇、雨润，康师傅等这种全国性大型生产企业，他们都是以一类商品为渠道基础的，每个公司的供应链都有相当不同的商品特点和管理结构。也有像潘瑞克这样的区域性大型食品生产企业，下游供应链管理中的终端供应链管理极具特点。食品行业中的供应链管理是“万紫千红，千姿百态”，怎么归纳呢?供应链的分析要从链主单位开始，一个供应链和任何管理组织一样，要有一个领袖企业，就是链主，其他的供应链上的企业就是合作者。一般在供应链的利益分享中，链主单位的利益最大，实力最强。
从食品行业的实际情况看，供应链的分析有两个分析维度，链主单位和供应链结构。
三类链主：
食品行业供应链的链主单位主要有三类，第一是大型食品生产企业，第二是大型零售集团。第三是大型专业食品批发市场，这些链主单位是供应链管理的主导者。
上游供应链，下游供应链和供应链的协调：
上游供应链是管理供应链的商品流入，下游供应链是管理供应链的商品从企业到零售终端，供应链的协调是管理链主和合作者的供应链计划和操作。一个确定的事实是，每一个链主单位在上述供应链管理领域中一定存在明显的管理“短板”。
软件供应商的角度就是供应链的链主的角度，具体说就是解决管理短板，提高管理绩效。
上世纪80年代来到中国考察的国际公路专家曾经惊呼，这个广阔的国家居然没有高速公路!这就是市场。今天我们看中国的食品供应链管理，也是同样的感觉，这是一个广阔和开放的市场。这就是“食品行业物流”的特点吧。富基公司希望和中国食品行业的领袖们合作，建设高效的食品行业的流通“高速公路”。
记者：通常用于食品行业的软件系统需要具备一个怎样的基础架构?目前国内食品行业物流信息系统的建设情况如何?
周可夫：这是一个很好地问题，我们注意到，商品的特点决定了管理架构，管理架构决定了管理信息系统的架构。以大型可储存型食品生产企业(可储存型商品，例如方便面，酒类和牛奶，保质期在30天以上的商品)为例，这些企业关心的供应链重心是下游供应链和供应链协调。在企业的销售额达到10亿元以上时，这些企业的供应链管理信息系统的架构基本是相同的。一个相对完整的高效管理信息系统基本包括下列的管理单元和相应的管理功能。
1．ERP－企业资源计划管理系统，管理企业内部的基础系统。
2．DRP－分销资源计划管理系统，管理商品的分销系统。
3．Key Account－大客户管理系统，管理和大型零售企业的协调。
4．DMS－分销商管理系统，分销商管理链主单位的分销业务合作和自身管理业务。
5．地区分公司管理系统，管理链主单位的地区销售公司业务。
6．销售代表管理系统，销售代表管理业务的系统
对一个大型生产企业来说，ERP都有，而其他的系统基本上是凌乱的和无序的。我个人认为，由于没有基本的分类评估体系线，在没有评估基础的情况下，我们只能就目前可以达到的大规模分销供应链管理水平做一个横向的估计。以宝洁公司的分销供应链为参照，宝洁公司目前通过分销供应链销售300亿人民币元的商品，共有300家左右的分销商，每个分销商每年销售一亿元人民币，分销商每天都在下订单，从订单到货物到达零售终端平均需要10天(全国范围)。中国的大型可储存型食品生产企业要达到这样的综合管理水准，我个人认为其差距是相当于2000年的中国公路网络和1990年的中国公路网络比较。
记者：据了解，富基在潘瑞克项目中，通过信息系统帮助其实现了快速准确配送的目标，具体过程是怎样的?促使此次项目成功的关键因素有哪些？
周可夫：有一类特殊的供应链，我们称为超快速消费品供应链，面包就是其中之一。潘瑞克可以算得上是国内快速食品加工企业中超快速供应链管理的代表，它是京津地区最大的面包烘培商，其产品最明显的特点就是生命周期很短，面包烘培出来以后，保质期通常在7天左右。但消费者基本不会购买还差2天就过期的面包，因此，面包的货架寿命其实只有3－4天。面包在超市货架上超过3天。就会被退给面包生产商，这些面包只好作为猪的饲料了。你很难想象，一套信息系统能帮助这样一家企业把退货比例由最初的80％降低到目前的6％。
潘瑞克的面包销售管理关键在于精确地“终端补货”。因为它的产品在北京本地生产，之后如何精确、快速地配送到终端，是降低退货率的关键。这一点要做到高水平不仅仅是处理好物流的问题，而是一个系统的工程。
问题的提出是大冰山浮出海面的一部分，问题的解决包含了大量先进的零售管理技术的综合使用，这套技术称为“基于零售终端商品组合的精确补货”。可以分为两个层面，计划层面和操作层面。
潘瑞克的面包每天在北京
3000个以上的零售终端销售，在计划层面，第一步需要对零售终端分类，例如学校、高档社区、商业中心、城乡地区等等，每一个零售终端分类要有固定的商品比例计划，在考虑到零售终端的规模、季节、节假日、促销活动等相关销售和历史同比数据的基础上，形成每个零售终端基于商品组合的补货模板。通过今天货架商品数据的输入，形成每个零售终端的次日补货基本线。再与面包的生产计划和配送计划进行匹配，形成实际补货计划。同时，信息系统要监督零售终端类商品组合的比例变化，不断调整和归纳出新的零售终端分类。
在操作层面，数据的收集和整理要实时、准确，达到每个单品的水平。仓库的布局，配送路线的安排，要经济合理。整个流程的指挥都要变得精确。比如要把每天的生产量、销售量搞清楚，并决定第二天的生产量、补货量等。
在潘瑞克项目中，富基的系统只是其中的一部分，对网点建设的物流规划和设计很大一部分都是他们原先建立的。尤其是潘瑞克本身有一套很复杂的生产预测模式，如对不同品类的销售量、季节活动情况，有一系列的历史数据、同比数据等，协助进行准确的生产预测。
此外，潘瑞克在配送环节启动了对运输车辆的卫星监控系统计划，成功实施后，如果有配送车辆未按要求线路行驶或长时间半路停车，总部都会立即监控到并做出反应。最终实现面包在生产后12小时内被送到各零售网点。
记者：请您结合富基以往在食品行业的经验，给那些希望进行物流系统信息化建设或优化的企业提出建议，比如在这一过程中应该注意哪些问题?
周可夫：中国有些老话，是大有道理的，管理决策讲得是管理智慧，西方管理也讲，“Start From Art”，管理信息系统的建设是对管理层的管理智慧的考验。具体说来要做一些决定，包括：
1)什么问题；
2)什么时间；
3)什么人解决。
一是“纲举目张”，管理要抓主要矛盾。要先有问题，这个问题一定是目前管理的大难题，需要通过KPI进行衡量。当然，管理层必须事先评估和了解提高这个KPI带来的绩效。潘瑞克遇到的问题是大量退货造成的企业亏损，KPI就是退货率。而在沃尔玛，大型配送中心支持区域物流。KPI就是商品配送成本。
能提高管理绩效的系统才是最有效和成功的管理信息系统。我合作过几十家大型企业，结果发现，每个公司的管理层都是基本明确了企业的关键问题，但是经常缺乏有效地KPI。
二是“知其先后，则近道已”。有道是“万丈高楼平地起”，绩效型信息系统是建立在管理信息系统基础上的，基础系统往往意味着很大的付出和很有限的绩效回报。
三是“知人善任”。大型管理信息系统是一个十分复杂的系统工程，需要有丰富的商业经验和管理信息系统的专业知识，因此，选择有实际成功案例的系统提供商很重要。
记者：您对食品行业物流信息化系统建设这一市场将来的发展趋势有怎样的看法。
周可夫：食品行业的信息化系统建设是一个关系国计民生的大事情，可以有效地节约生产资源，有着巨大的市场潜力，这是毋庸置疑的。从目前中国软件提供商的水平来看，我个人认为已经基本具备了在各个局部环节提供高水平管理信息系统的能力。从战略全局上看，还有些大问题要解决，这件事情有必要谈一下。
以富基公司为例，宝洁中国公司的分销管理系统是世界上最为成功的大型分销
系统之一，富基公司作为管理信息系统的提供商，在对商业管理知识的理解、管理信息系统的实现和项目管理等各个方面都具备了为大型生产企业提供高水平解决方案的综合能力。但是，提供大型生产商和大型零售商的供应链协调系统就十分困难。在技术上没有一点问题，就是零售商不认可，道理很简单，零售商有几十个大型供应商，每个供应商的数据单据链接都是非标准的。几十条铁轨都不一样宽，还跑什么火车?
“没有标准，就没有高效率的管理信息化”。标准是目前制约食品行业信息化发展的主要因素。中国从秦朝开始形成一个统一的国家，当时，做得最重要地一件事就是“书同文，车同轨”!这件事不解决，就没有统一的文化和国家。
“请把托盘的尺寸标准化!”，在2006年7月份中国ECR大会上，宝洁公司副总裁聂凯文先生谈到企业的供应链协调时说。他认为，有效地管理建立在标准之上，托盘和运输车辆的无标准，使供应链管理的协同无法开展，计算物流成本和车载内容计划都形同空谈。
标准需要食品行业的领袖企业群、零售业的领袖企业群和国家有关部门的通力合作。“尺有所短，寸有所长”，希望我们的一些看法，对中国的食品行业信息化有所帮助。
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