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供应链战略联盟下的零售业创新分析

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  【摘要】随着产业融合的产生,产业边界不断突破与模糊,供应链的外延不断延伸,企业间的关系更多表现为一种战略联盟。文章以零售企业与制造企业的动态战略联盟为例,分析在产业融合的趋势下,零售企业基于供应链战略联盟思想的指导,不断整合和利用现有产业资源,通过与制造业的交叉渗透,构成流通链条上的上下游节点关系,实现零售业的创新发展。
中国论文网 /3/view-10081660.htm
  【关键词】供应链;战略联盟;零售创新;竞争优势;案例研究
  【中图分类号】F713.1 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X(2015)03-0056-04
  一、引言
  传统的供应链特指在产业分立的情况下,将产品或服务提供给终端消费者的过程中,供应链上下游企业所形成的纵向链式结构。随着产业融合的产生,产业边界不断突破与模糊,供应链的外延不断延伸,其不再局限于上下游企业或产业部门之间,而是从整个原材料的采集,到中间产品的生产和最终产品的销售整个流程,在此流程中,围绕核心企业,把生产商、分销商、零售商和终端消费者连接成一个整体的功能网链。在供应链中,涉及三种不同的流,即物流、资金流和信息流。
  供应链战略联盟是指,供应链上所有节点企业,基于共同的目标和利益,以长期契约的方式将各自的资源、能力都整合在一起,彼此利用对方的优质资源或核心竞争能力来提高自身的市场竞争力,从而形成的长期伙伴关系或联盟关系。供应链战略联盟的实质是企业间的一种关系状态。供应链战略联盟强调以市场为导向,以消费者为中心,各节点企业根据自己的优势展开合作,实现优势互补,风险共担,并最终依据自身对供应链价值的贡献度分享收益。供应链战略联盟形成的前提是成员企业存在共同利益,其基础是各成员的相互信任和由此形成的供应链战略伙伴关系(Supply Chain Strategic Partnership)。
  作为一种高级状态的企业关系,供应链战略联盟的构建,对整个供应链及成员会产生巨大的正面效应。首先,通过对优质资源的整合利用,使各节点企业实现最大限度的价值创造,大大降低供应链总成本;其次,供应链成员间所建立的信息共享机制和沟通机制,可以使成员企业实现信息共享和知识转移,降低供应链“牛鞭效应”;第三,可以协调各成员企业的市场行为,提高产品和服务的流通效率,提高消费者满意度。总而言之,供应链战略联盟通过提高整个供应链的竞争力和效益,最终使每一个成员企业受益。
  作为一种新型的企业关系,供应链战略联盟打破了传统的企业组织结构,使得不同行业、产业的企业之间形成完整的、边界可渗透的供应链网络体系,并且,不同的供应链之间会再次产生交叉,使得联盟企业要同时面对多条供应链。在此情境下,供应链的企业,尤其是核心企业,应当增强其核心业务能力,加强其核心竞争力的培养,从而实现供应链价值的最大化。
  对于零售企业而言,在产业融合的趋势下,通过产业重组、延伸融合、渗透融合等建立高效的跨产业、跨行业供应链战略联盟,是其提高市场适应性和竞争力的重要手段。
  二、零售业与制造业的融合――零供动态战略联盟
  国外学者很少直接研究制造业与零售业的关系,而是更多地研究制造业与服务业的关系,尤其是制造业与生产性服务业间的关系。例如,Riddle在1985年通过研究服务业与其他产业的关系发现,包括零售业在内的服务业是经济增长的黏合剂,服务业的发展可以带动其他产业部门的发展,刺激相关商品的生产,提高经济活动的交易频率。Cohen和Zysman等学者(1987)则提出,相对于制造业,服务业处于一种从属地位,服务业的发展(包括生产性服务业)依赖于制造业的发展,以制造业的发展为前提和基础,服务业仅是制造业的补充。Park和Chan(1989)通过研究发现,制造业的发展和壮大会导致对服务业需求的增加,服务业的发展离不开制造业对它的中间投入,因此得出结论:生产性服务业和制造业二者之间是一种相互作用、相互依赖、共同发展的互动关系。学者Pappas和Sheehan(1998)认为,制造业生产率的提高源于服务业尤其是生产性服务业的发展,服务业的发展是制造业发展的基础,生产性服务业发展不充分,制造业也就失去了竞争的基础和前提。Eswarn和Kotwal(2001)指出,服务业部门的扩张,可以通过劳动分工的专业化和降低制造业部门里中间服务的投入成本使制造业部门受益。
  国内学者对零售业与制造业关系的研究,则更多的是站在零售商的角度进行分析。如谭国富(2004)通过研究零售商对制造商实施的纵向约束发现,借助纵向约束,零售商可以消除其与制造商之间的某些纵向外部性,减少其他零售商的搭便车行为,从而提升效率。程大中(2004)等研究发现,生产性服务业与制造业的互动融合可以提高产业生产效率、产业绩效和市场竞争力。徐从才、原小能(2008)通过对分工深化和生产者服务业的演进规律进行分析发现,分工深化、贸易、流通组织创新与生产者服务业发展是相互作用和相互促进的,大型零售商要想推动零售业的发展,就要通过创造需求控制终端消费者、建立供应链动态联盟以及将非核心业务进行外包。徐从才、丁宁(2008)从价值链下游视角研究了大型零售商主导的供应链流程再造,发现大型零售商主导的纵向约束和供应链流程再造本质上是服务业与制造业的互动发展,即供应链的重新整合过程,在这一过程中,整合各方要有明确的目标和定位,并根据环境变化适时调整自己的策略。唐强荣等(2009)利用我国产业数据对制造业和服务业的关系进行了实证研究,发现二者间是一种共生关系,并通过共生作用协同二者的发展速度。盛朝迅(2011)通过实证研究,发现大型零售商通过多种形式的服务创新和盈利创新,为提升产业链绩效做出了巨大贡献,因此,为改变我国制造业大而不强的产业链分工弱势地位,提升产业链绩效,需要加快流通组织创新,促进零售与制造融合,优化流通环境。徐从才(2011),周长富、张二震(2011)等通过研究发现,作为生产者服务的先导,大型零售商可以直接接触客户并将需求信息反馈给生产者,在产品或服务的提供过程中,实现供求匹配,进而提高制造商的生产效率。   随着知识经济和信息技术的快速发展,产业间的渗透融合不断深化,制造业与其他产业的联系日益紧密,尤其是与第三产业中的服务业出现了融合发展的趋势。如第三产业中的服务业在制造业中所占比重不断增大,越来越多的制造企业将其业务延伸至服务领域,出现了制造业的服务化发展趋势。换句话说,原来的主要利润来自制造业的贡献,服务业对利润的贡献只占次要地位,如今演变为来自制造业的利润不断降低,居于次要地位,而来自服务业的利润所占比重则不断上升,占据主导地位,即在产业融合的背景下,制造业的利润结构发生了逆转。在此背景下,产业链上游的制造业与下游的零售业也在加速融合,彼此在业务、市场、技术等方面不断实现着交叉渗透,出现制造商涉足零售(如制造商向下游的零售企业参股、加盟或以其他方式进入零售领域等),零售商向生产领域延伸(如零售商通过契约方式,委托制造商为自己生产自有品牌产品,或是自行设立专门的配送中心、再加工中心等)的格局。因此,本文以零售行业的麦德龙和苏宁为例,通过案例分析,进一步加深对供应链战略联盟下零售业创新的理解。
  (一)案例分析之一:麦德龙&宝洁的促销协作
  麦德龙,德国最大的贸易集团,仅次于沃尔玛、家乐福的全球第三大零售企业,其业务特色是针对小型食杂店、商铺、餐饮企业的限购自运卖场,在杂货与食品批发业中享有盛誉。宝洁,全球最大的、知名度最高的快速消费品制造厂商,拥有超过250个知名的品牌,服务于130个国家的5亿多消费者。2000年12月宝洁与麦德龙在德国塞尔多夫成立跨部门团队,团队成员包括双方的企业人员,该团队分析众多导致供应链低效运作的企业流程,决定把初期的协作焦点放在促销领域。2001年夏,包括27个种类的纸制品被纳入协作产品目录,53家现购自运卖场与物流中心加入协作计划,协作的广度与深度有了明确的定义。
  参照CPFR(协作计划、预测与补货――Collaborative Planning and Replenishment)模型,双方进一步拟定了写作的目标与关键绩效指标(KPI),并就KPI的算法达成一致。紧接着双方识别了需要进行协同计划的关键性领域与相关决策,并定义了相关实施流程,由双方共同完成。关键决策与计划包括六个方面:(1)长期促销计划制定;(2)特定促销计划制定;(3)联合预测促销产品的数量;(4)店铺订单的管理与控制;(5)监控促销期间的销售数量;(6)评估促销的成效。
  麦德龙于每周都协同制定未来8周的促销计划,并对促销所需的商品数量进行协同预测,形成每周更新的滚动计划,以指导物流、生产的相关运作。通常情况下,宝洁会先于促销实际行为12周向麦德龙提交促销时段的销售预测。一个月后,麦德龙会反馈自己的销售预测。如果双方的预测存在较大的偏差,超过了协作协议所规定的区间,会启动例外管理程序,直到最终就促销计划达成一致。
  一旦促销计划生成,就可指导实际的物流、生产运作,物流与生产部门有足够的提前期进行相应的计划以保证促销活动的顺利进行,同时不会产生大量的紧急作业,增加不必要的成本。这也使得诸如VMI、CRP等物流领域的最佳实践的功效得到了发挥。在促销期间,宝洁还通过监控麦德龙的销售数据,以及早发现预测及实际运作中存在的偏差。CPFR的实施,使得商品的可得率达到了99%,而双方的存货消减了将近一半。为了进一步获取潜在的利益,宝洁将自己的供应商也纳人其中,减少了原材料供应商的生产波动,即降低了“牛鞭效应”,使整个供应链的运作与消费者的需求同步。
  “宝洁一麦德龙协同促销”的运作模式,最终给双方带来了巨大的利益和竞争优势,大大提高了双方的市场竞争能力,巩固和增强了双方的战略联盟关系。
  (二)案例分析之二:苏宁电器进军制造业
  作为我国家电连锁零售业的巨头,苏宁早在2004年就与当时的南京熊猫集团共同出资,组建了熊猫电器设备公司,由此拉开了其进军制造业的序幕。在此之后,苏宁电器又与家电生产巨头海尔展开合作,成立了海尔苏宁经营推进公司,双方正式建立战略合作伙伴关系,此后双方又经多次协商,将战略合作关系进一步升级,不断强化双方在产品规划、供应链、渠道、组织对接、市场推广等方面的协同。苏宁将海尔产品的市场销售数据等及时反馈给海尔,促进其产品改良,加强定制产品的开发,推进了家电产品从工厂定制到厂商共同定制包销模式的升级。海尔则借助苏宁旗下的电商平台――苏宁易购,建立涵盖其所有品类的授权旗舰店。通过战略合作,苏宁、海尔实现了双赢:一方面,海尔因为定制生产,降低了生产成本和运营成本,其所生产的产品更符合市场需求,由此提高了产品的销量,最终提高了市场绩效;另一方面,苏宁则因销售海尔的各种系列的定制产品,为消费者提供了更多价格优惠、质量满意、售后无忧的电器产品,从而提高了顾客满意度,使自己的市场份额得以进一步提高。
  与海尔的合作,并非苏宁进军制造业的终点。此后,苏宁继续利用其庞大的销售网络、雄厚的资金实力以及在家电生产领域的其他优势资源,不断加快其进军制造业的步伐,先后与南京飞哥集团合作,共同生产空调;与南京轻工集团展开合作,整合其家电存量资源,并签订战略合作协议,内容涉及3个百万台家电(包括空调、冰箱、小家电)工业项目;还通过并购重组“玉环”和“伯乐”两家国有电器制造企业,获得优质生产资源,建立起年产量100万台的小家电和冰箱制造基地。然而,最能凸显苏宁进军家电制造业的“野心”的,当属2006年苏宁投资15亿元建立的集家电产品研发、制造、信息技术于一体的苏宁爱普莱斯科技工业园。据了解,该科技工业园占地面积达1030亩(约68.67公顷),拥有100万台冰箱、100万台空调、100万台小家电的年生产能力,可为苏宁带来35.6亿元的销售收入。此外,为了给市场销售以强大的后台支持,苏宁还斥资10亿元,启动了“5315”工程,即在全国范围内建立500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地,用于物流、配套服务。
  通过利用自己的优势资源,不断地“染指”制造业,苏宁掌握了更多上游家电制造企业的生产成本信息,增加了与其他家电制造商谈判的筹码,并通过对其他制造商施加压力,实现了一个产业链联动的相对垄断。此外,挥师制造业,寻找第三方的企业进行贴牌加工,还让苏宁大大节约了交易成本,实现了经营成本的最小化,提高了市场竞争力,促进了流通业和制造业的互动融合,使流通企业和制造企业实现共赢。最终,这种模式使苏宁获得高出其他经销企业10%~20%的利润。当然,零售商从流通领域向生产领域延伸,无疑会增加零售商的管理环节、幅度和费用。因此,这也是苏宁在进军制造业时所必须考虑的。
  三、小结
  综合上述两个案例不难看出,这种制造商与零售商融合,是以信息技术的发展和在供应链管理中的广泛运用为前提,通过签订长期合作契约,以建立战略联盟的方式实现的,其实质是基于供应链战略联盟思想形成的一种动态合作伙伴关系。正是对供应链战略联盟思想的充分运用,麦德龙和苏宁才大大提高了自身的经营效率,在残酷的竞争中脱颖而出,在各自的领域里获得了竞争优势。战略联盟的建立,使得制造商与零售商获得“1+1>2”的协同效应,实现了双赢,零售商获得稳定的货源和批量采购的规模经济效应,制造商获得稳固的营销渠道,保证了产品的销路,促进了社会再生产的运行,同时,减少了彼此重新选择合作伙伴的转换成本,提高了流通效率,促进了双方市场竞争力的提高和产业结构的优化。
  【责任编辑:唐玉萍】

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