怎样防止“身在曹营心在汉”

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　　能推动和促进企业发展的员工，我们要提上来。影响和阻碍企业发展的员工，我们要降下去；符合“企业人”标准的员工，我们要留下来，不符合“企业人”标准、影响企业文化的员工，我们要“请”出去。
　　尊敬的员工，你可以影响企业的短期生存。但你千万不要阻碍企业的长远发展；你可以影响企业的阶段发展。但你绝对不能影响企业的文化!
　　――作者题记
　　“企业文化”不仅回答“我们企业人的标准是什么”。还回答“我们的企业本身是什么”，即“我们企业区别于其他企业和组织最大的特质是什么”。当然，这里要指出的是，企业文化不是要求我们非要牺牲所有员工的个性，让每个员工都出自一个模子。企业文化的关键是求同存异。既让每个员工成为“企业人”，又让每个员工不失自己的个性。那么，什么是企业文化呢？企业文化就是企业的“DNA”。是检验企业员工是不是属于“企业人”的最高标准。检验一个企业是否真的建立并形成了自己的特有文化。就看这个企业有没有可供遗传的“DNA”；看这个企业有多少员工真正属于“企业人”。而不是“身在曹营心在汉”；看这个企业有多少员工的行为语言模式是用“我们”而不是用“我”。这里举一个例子就非常清楚了：
　　某世界著名企业2005年面向全中国招聘物流主管。通过层层选拔，李某被聘任。在上岗前。他被送往这个企业在香港的管理学院。花了20万元封闭学习了6个月后上岗，可上岗后的第二天就被开除了。原因很简单，就是因为这个物流主管上班的第一天，在办公室骂了一句脏话。再问为什么，因为他不属于这个企业的“企业人”。既然不属于企业人，那就没有必要把他留下来了。通过这个案例。我们可以分析和检讨一下我们的企业。我们把多少不属于“企业人”的员工留了下来?
　　事实上。我们可以将企业文化的本质上升到一种制度经济学研究的高度。从制度经济学角度出发来理解企业文化的本质，企业文化是一种建立在心理契约基础之上的交易工具。之所以这么说，是因为：
　　首先，从本质上讲，企业和员工之间的关系是一种基于利益的交易关系。
　　虽然很多人很难从感情上接受这一观点，但事实上，在市场经济的大环境中。在劳动对绝大多数人来说还不是一种享受的情况下，企业和员工之间的关系的确是一种交易关系：企业通过薪酬福利吸引和保留员工，以满足其由生产经营所派生出的劳动力需求；而员工则以自己的劳动换取在企业的工作机会及由此而衍生的薪酬福利、培训发展等。
　　其次，从功能上讲，企业文化能大大降低企业和员工之间的交易费用。
　　从制度经济学上分析，企业是市场的替代物。为什么有企业?就是因为企业比市场组织交易更加有效。是将一部分市场交易内在化。要交易，就得有交易工具，就会产生交易费用。企业内部的交易也同样产生交易费用。常见的交易工具包括以金钱为代表的物质利益、以合同为代表的正式契约、以企业文化为代表的心理契约等。当然，企业交易费用包括的范畴极广，不仅包括薪酬，而且还包括谈判成本、签约成本、监督执行成本等。
　　由于企业和员工之间的交易不是一次性完成的。特别是在知识经济时代，我们很难准确地衡量和界定知识型员工的绩效和能力。这就决定了，企业和他们之间的交易关系根本就不可能像“货到付款”和“预付订货”一样一次性地完成。在这种情况下，如果没有基于心理契约的文化而相互斤斤计较．那么就可能出现两种情况：一是双方根本就不可能实现交易；二是由于企业和员工之间无休止的谈判使得交易成本高得不可估量。
　　同时，企业是一个由很多人组成的组织。这些人以团队的方式，向社会提供产品或服务。团队生产有两大特点：一是团队总产出并非个人产出的简单总和：二是很难准确地衡量团队每个成员对团队产出的具体贡献。而人从本质上讲。是追求个人利益最大化的。这种利益既可以表现在收入上，也可以表现在休闲上；既表现在物质上，也表现在精神上。总之，付出越少，收益越大，其利益就越大。这样就会产生一个很大的问题：如何保证团队成员不偷懒，或者说，怎样激励员工在团队中努力工作。方法有很多种。最容易想到的方法就是加强监督，一旦发现有人偷懒就予以惩罚。但监督是需要成本的，而且即使是最强的监督，也不可能完全解决偷懒的问题。所以应当考虑其他的办法。在这之中，文化无疑是非常好的。好的企业文化能做到不言而教。不令而行，不禁而止。使“上下同欲”，并且“可以与之生。可以与之死。而不畏危”。
　　传统的企业里都存在“监工”，就是防止员工“偷懒”，就是企业管理的初级阶段“人管人”。俗话说“人管人，累死人”，其成本是非常大的。慢慢地，企业就制定了一系列的制度和纪律，而且规定在制度面前人人平等。“制度管人”虽然节约了大量的管理成本，使企业管理发展到了“法治”阶段，但是“制度管人”的成本依然非常大。因为制定了制度，必须要有专人监督制度的执行。因此，企业管理发展到高级阶段，就到了文化管人的“文治阶段”。
　　所以，就企业文化的本质而言，它是企业团队共同达成的一种心理契约。正是这种心理契约。为企业节约了非常大的管理成本。也正是有了这种契约，企业规模的扩大才有了保证。因为，如果没有这种契约，那么随着企业规模的扩大，当扩大到由规模扩大导致管理的难度增加而产生的内部交易费用超过市场的外部交易费用时，企业的规模就会达到规模边界而不可能再扩大了。那么，企业文化到底有什么作用?在这里我们不谈以前曾提到的导向、约束、凝聚、激励、辐射和品牌等功能，就让我们先看两个研究案例吧。
　　美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界五百强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给它们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同。它们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力。使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大；但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联性却很强。它们对公司的核心准则、企业价值观的遵循始终如一。这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
　　美国知名管理行为和领导权威约翰・科特教授与其研究小组，用了11年时间，就企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：企业文化对企业长期经营业绩有重大作用。这个作用不是促进，而是直接提高。凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
　　那么我们如何根据企业自身特点来 提炼和“创建”企业文化?我们就看看以下两个小案例吧!
　　首先看“华为”的企业文化。华为公司第一次创业的特点就完全由企业家的行为来体现。为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识，使公司发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用10年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个“场”，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为基本法》。
　　再看一下“松下”的企业文化。松下幸之助当了60多年的总经理，他理解的经营是什么?经营就是做人的工作，就是把人的积极性调动起来。他特别会调动大家的积极性。每个月他都写一封信放在员工工资袋里，大家打开工资袋时都不数钱，而是先看这封信。因为这封信里有幸之助在自己生活的一个月中发生的最生动的一个故事。通过这个方式，他让员工了解他在想什么。有一天，大家看到这样一段故事：我今天到美国出差，我这个人习惯走到哪儿都找一个日本餐馆吃饭。我一进到日本餐馆，听日本音乐，看穿和服的服务员，心里面就很舒服。可这一次，正感觉很高兴时，服务员端来了一碗米饭。我一吃。先出了一身冷汗，因为我在美国吃了一碗在日本从没有吃过的米饭，味道竟然比日本米饭还要好。我们是吃米的国家，日本米怎么竟然没有美国米好吃?然后我想到我们松下电视机。美国电视机可能已经出来了，会比我们的还要好……所以全体员工要警惕。你看就这么一个很简短的故事，员工看了以后心里就会感觉，老总出差在美国还想着家里的电视机，吃饭都想着，这是什么?这是事业心，使命感。这是事业心、使命感在向员工思想深处渗透。这个故事的本质是在揭示文化的力量。这是其一。其二是团队。幸之助的故事告诉我们，要有危机感，不要以为自己的产品已经不错了，大家要警惕。通过一封信一封信的渗透，就形成了松下文化，松下亲自铸造了自己的文化。
　　看完以上案例。我们可以得出一个结论：企业文化是不能“创建”的，它只能通过提炼、整理、优化来形成。有一句话是这样说的：好多好多的行为，才形成那么一点点的习惯；好多好多的习惯，才形成那么一点点的传统；好多好多的传统，才形成那么一点点的文化。有很多企业希望通过外部力量(如管理咨询公司)来帮助企业创建企业文化，这是不现实的。外部力量参与很重要，但它们只能提供理念和方法。企业文化系统的提炼和形成关键在于企业自己，而提炼的关键在于企业家。咨询公司、管理公司可以提供专业协助。但是不能代替企业自身的作用。也就是说。企业文化是属于自己的，它是移植不进来的。
　　通过为企业提供企业文化咨询，我们总结出。企业文化的提炼重在过程。它是一个“权力智慧化的过程”。它是一个将企业家、企业英雄、企业领袖、企业创立者的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，并系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化运作的过程。同时也是调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。企业文化的提炼，也是指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生为企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性的过程。它同时也是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。
　　由此，得出本文的结论：企业文化的本质是一种价值导向、一种制度安排、一种利益均衡的机制；企业文化是构建和谐企业、实现企业可持续发展的基础。企业中的员工和企业自身都是属于社会的。利润不是企业追求的首要目标，利润应该是企业为社会承担责任、创造价值(包括服务于客户、参与慈善事业等)，为社会和人类做出贡献后的回报。
　　(作者：曾庆学，武汉麦立金管理咨询有限公司总经理。全国知名的战略人力资源咨询专家、培训讲师)
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