基准管理的应用障碍
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基难管理田enehmarkins)起源于 20世纪70年代末至80年代初的美国，它是当时美国学习日本企业的运动中产生的一种管理方法。基准管理的原理就在于向他人学习，观摩他人的最佳实践，通过模仿加创新来超越他人，以实现追求卓越的目标。在管理领域，施乐公司堪称基准管理的鼻祖。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强中有近90％的企业在日常管理活动中应用了基准管理。
我国企业基淮管理现状
关于企业基准管理在我国的实践，可以追溯到新中国成立之初。当时我国企业界对苏联经验的学习可以说是最早的一种基准管理方式。“大跃进”时期的“赶英超美”也可以视为一种另类的基准管理。不过，当时的这种“基准管理”带有很强的政府色彩以及盲从主义，而不是出于企业内心的自我学习。对现在的企业来说，有价值的是其警示意义。改革开放后，我国企业真正意义上的基准管理才开始实行。
从行业来看，基准管理在我国应用最为广泛且效果最为显著的当屑冶金企业。比如，2001年，整个冶金行业通过对照先进指标、挖潜增效的“对标挖潜”活动，在上半年每吨钢材平均价格比上年同期下降220元的情况下，全行业实现利润自二季度开始呈逐月回升趋势。其中唐钢开展“对标”活动，钢坯、钢材制造成本比上年下降106元／吨；鞍钢“对标”后提出41项改善高炉技术经济指标的措施，成本降低率达5．2％；鄂钢通过“对标挖潜”，2001年可比产品总成本降低率达2．8％，实现利税2．94亿元，比上年增长41．5％。
基准管理在中国海洋石油总公司也得到了全面系统的应用。中海油的研究人员在一组分析报告中，将中海油的各项经济技术指标详细分解，并一一对应五家海外石油公司进行比较。在作为参照的五家海外公司当中，中海油选择了排名世界第14位的挪威国家石油公司作为最主要的一家，与之进行了全方位的比较，而与其他四家公司只在核心业务的层面上进行比较。这次比较主要针对公司的竞争力，中海油的研究人员把与竞争力有关的指标分成6个方面，即公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。经过6个大项18个小项的一一对照，研究人员发现中海油除了销售净利润率一项指标占优势之外，其他各项指标都处在下风。其中，挪威国家石油公司与中海油的资产规模之比是4：1，产品之比也是4：1，营业收入之比是7：1，国际化程度之比是11：1，另外在研究费用占总收入比重这项指标上，挪威石油是中海油的3．5倍。经过这种比较，不仅使公司领导和普通员工的观念产生了一个大的转变，而且真正找到了自身的差距与不足。2002年中海油斥资6亿美元收购了印尼的一个油田，大大提高了企业的国际化程度。同时，中海油也增加了对科研开发的投入，通过提高科技创新能力，缩短了与先进企业的差距。
虽然基准管理具有良好的可操作性和样板示范效应，但在我国企业中的应用仍十分有限，其中一个关键问题是，基准管理在我国企业还存在着很多应用障碍。
基准管理的应用障碍
第一种应用障碍是“理解障碍”。这种障碍主要有以下表现形式：第一，基准管理应该在同行业或相似的行业内进行。这种观念是错误的。基准管理的基本要求是把整个业务分解为各种流程，然后再把这种流程与该流程的优秀实践者进行比较。尽管这种优秀流程所在的行业或企业也许与本行业或本企业在性质、规模等方面大相径庭。第二，基准管理应该是面向企业外部的。虽然我们所接触的基准管理大部分是面向企业外部的，但是如果把 基准管理单纯地理解为是面向企业外部的，那这种理解就是片面的。事实上，在本企业内部寻找优秀的流程是开始实施基准管理的一个理想的方法。这不仅是因为内部的基准管理成本相对较低，还因为内部基准管理能够避免像外部基准管理实施时带来的文化上的冲突。第三，基准管理应该选择最好的流程。企业完全没有必要以最好的流程为基准，有时企业与次优的或其他的流程为基准，取得效果会更好。首先是因为有时企业的流程与最优的流程差距太在，企业很难从中学到可取的因素，反而增加了挫折感。其次，这种拥有最优流程的企业，由于其流程往往是核心竞争力的来源，因此信息和数据很难获得。第四，基准管理只是应用于大型企业的工具。企业规模与基准管理是否应用毫无关系。基准管理要紧的是，是否有需要改进的流程和改进的空间有多大。但是，企业的规模对基准管理的基准对象的选择还是有影响的。
第二种应用障碍是“实施障碍”。这种障碍主要有以下表现形式：第一，在应用基准管理过程中，过于注重数据上的比较，而没有进行深入的流程学习。虽然单纯的流程数据比较能够让企业认识到其不足和其所处的地位，但这远远没有发挥出基准管理的最大优势。第二，应用基准管理纯属“跟风”行动，而不是出于企业自身的需要。有一些公司实施基准管理纯属“跟风”，“由于基准管理比较流行，因此我们实施了基准管理”，这是我国企业界较为普遍的一种观点。这种做法导致的是无计划无重点的乱基难。这种无计划的乱基准很易导致对基准流程的肤浅研究。这种基难管理既浪费了时间，又浪费了金钱。即使实施基准管理后公司的绩效有所改变，与所浪费的金钱相比也是不划算的。第三，实施基准管理，只是进行简单的流程“拷贝”。基准管理的应用一定要对流程有深入的了解。如果是简单地拷贝流程，对企业的适应性将存在很大的问题。
第三种应用障碍是“理论障碍”。不论是国内还是国外，关于基准管理的理论都还存在着很多不完善的地方。尤其是关于基准管理的成本收益理论，尚处于一种无理论状态。这种现象直接导致了一些经理人在运用基准管理时，错误地认为基准管理是得不偿失的，因此不可能使公司得到实质性的改进。
第四种应用障碍是“信息障碍”。由于信息的获得性较差，使得实施基准管理的成本变得非常高昂。这种成本的提高，一部分来源于道德风险，即由于信息的不畅通导致了对基准信息的滥用；一部分来源于逆向选择，即由于信息提供的渠道比较单一，造成了对错误的基准信息的选择与应用；还有一部分是由于信息的可获得性差，导致获得信息的直接成本提高。总之，以上的信息障碍导致的各种成本的增加，使得在基准管理的实施过程中，成本戏剧性地增加，这使得基准管理相对地变得收益性较差。
第五种应用障碍是“法律障碍”。由于我们国家正处在一个转型的时期，一些法律还不完善，人们的一些道德观也普遍地受到怀疑，在这种情况下，如果没有完善的知识产权法，优秀流程企业所提供的信息被滥用的可能性就会大大提高。
第六种应用障碍是“观念障碍”。传统的观念认为，竞争对手之间是格格不入的，一些创新信息和优秀的实践，应该对竞争对手严格封锁。这种观念进一步加大了基准管理实施的难度。但据乔治・华盛顿大学教授珍尼傅・斯宾塞(Jennifer w．Speneer)的实证研究发现，那些设置了与其他公司共享信息战略的公司，取得的业绩要好于没有这样做的公司。
破除基准管理应用障碍的建议
第一，加大国家经济管理部门对基准管理的推广力度。基准管理不论是对国有企业的改制，还是对民营企业的发展都起着重要的作用，在中国我们可以很明显地感觉到，政府对某项管理方法的推广是非常有效的。原国家经贸委副主任蒋黔贵就曾表示，我国企业要按照国际通行的“基准管理”办法，与国际同行业先进企业“对标”，找到形成差距的原因，明确努力的方向。
第二，加快基准管理理论的完善。我们应该看到基准管理的优势，尽快完善基准管理的基本理论，尤其是与中国实际相结合的理论，并且把基准管理在中国的成功实践予以推广。
第三，加快企业文化的再造。除了新创办企业外，多数企业的基准管理都是在原有“文化”的基础上进行的，即都是“非零起点”，因此，我们必须从企业文化的现实特点出发，依据企业文化的目标模式，进行企业文化的微观再造和重塑，保证企业文化的融合性和协调性，增强企业文化的实用价值，促进企业特色文化的形成。
第四，加快与知识产权相关的法律立法工作。有了法律的支持，信息的获得才会大大增强，从而解除基准信息提供者的顾虑。
第五，加快行业基准管理实施的标准与信息透明化工作。基准管理的实施，信息是关键因素。行业信息的披露，有利于行业整体业绩的提高。制订行业标准，对本行业竞争力的提高和参与国际竞争是大有益处的。在这一点上，中国电力企业联合会供电分会的作法，非常值得推广。2003年4月 28日，该协会入会企业制定了基准指标体系。
第六，建立国家基准管理的指标体系。在美国，马尔克姆・巴德瑞治国家质量奖对基准管理在美国的广泛应用起了重要的作用。巴德瑞治质量奖的影响是两方面的：首先，它要求获得该奖项的企业必须把其与质量和企业流程进步相关的信息与其他组织共享，这就为基准管理提供了非常有益的数据；其次，该奖项的指标标准要求企业实施和保持趋势数据，并进行竞争性比较，这对组织内部基准管理的初始实施有很大的促进。
责任编辑／丛容
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