管益忻剖析海尔

来源:用户上传      作者:

　　长期致力于企业体制改革、企业经营运作、战略管理与企业文化研究的中国发展战略学研究会副会长、清华大学创意产业研究中心首席专家管益忻教授,跟踪研究海尔集团二十多年,曾是《海尔研究》课题组组长、首席专家。一直以来,管教授在海尔企业制度创新、战略发展、机制转换、实战运作,尤其是品牌战略、企业文化等方面进行过全方位、多视角、多层面的开拓性研究。
　　谈起海尔品牌的发展历程,管教授言简意赅地总结道:从上世纪80年代中期引进德国技术,到如今成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌,在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平,海尔迅速完成了向自主品牌、世界名牌的嬗变。可以说,海尔是中国在国外最有影响力的品牌。正如世界品牌实验室的100强认定一样,海尔对此当之无愧。
　　
　　“卖产品”与“买满意”
　　
　　管教授认为,客户经济的本质是品牌本位论。企业“营消”(管益忻教授著有《商业范式革命迈向客户经济的营消》一书)不但是“营消”产品,更重要的是“营消”品牌。最有效地打好民族品牌战争,是关乎中国市场经济发育,关乎中国整个经济是不断地乘胜前进,还是被颠覆的问题。因此身处发展中国家的中国民族品牌的重大战略意义,怎么强调都不过分。
　　“海尔品牌发展是国内自主品牌一个成功的典范。”管教授强调,品牌已成为世界经济、财富的主体构成部分。任何一个国家,其财富的多寡,主要看品牌,尤其是名牌的总价值额。联合国工业计划署的一个统计显示,知名品牌占全世界营业额的50%,美国的品牌价值占到其GDP总额的60%。因此,我们要坚持中华民族品牌致富的基本国策。如果说2001年是入“世”,2003年以来是入“市”,那么现在我们则要入“牌”――入世界范围内品牌大战的战场,入正在激烈进行着的品牌战争的(品)牌场。
　　一般来说,用户对一个品牌的认识首先是通过产品――如果产品不好,用户就会觉得这个品牌不好。产品很好,用户就会觉得这个品牌值得信赖。“这一点,海尔做的很到位,我也为海尔写过一篇博客文章,叫《学习海尔好榜样》,说的就是这个道理。”管益忻教授直言道。
　　在产品好坏的背后,体现的是人的精神――如果用户看到产品背后的人不能正确认识问题、改正问题;那么,用户再也不会使用你的产品,进而否定你的品牌。如张瑞敏所说,优秀的企业“他们主要的不是卖,而是买”。企业在卖出产品和服务时,如何在出售整个完备解决方案中买回顾客的满意度。如海尔在上海卖分时家电,在美国售出可兼作电脑用的学生冰箱等莫不如此。
　　管教授讲了一个让他感动的故事。2005年5月,日本东京一位用户购买了一台海尔冰箱。但不久,这位用户对冰箱的一些细节不满意。海尔上门服务过几次,用户仍然不认可。后来,用户决定退货,并写了一封诚恳的邮件:“也许有人会认为,这只不过是1%的事情而已。但是,假如购买者是新婚家庭,这就应该成为一次包含有许多美好回忆的购物。犹豫再三,我决定还是退货。”
　　当时海尔相关负责人杜镜国接到邮件后马上给用户回信。信中写道:“我是和海尔同步成长的人。我对这个品牌有着深厚的爱恋!当产品出现问题时,我的内心很痛。我想:这不是您说的1%的问题,而是倒过来说,1台的不良品应视为100台的不良,我正在用我们对用户的一片真诚检讨自己……”
　　日本用户很快再回信:“您对工作和公司的热爱给我留下了深刻的印象。如果能解决问题,我仍然想要一台海尔冰箱让我的生活更加精彩!”
　　“用户的回信,对我们来说是一个令人兴奋的胜利。”杜镜国随即亲自给用户送去了一台新的海尔冰箱。
　　看到真诚的杜镜国,用户非常感动,他竟“不由自主”地又买了一台洗衣机。
　　不久,杜镜国再次收到了该用户的来信:“我又去了购买冰箱的那家商店,在那里,我又不由自主地购买了一台海尔洗衣机,我从内心里为贵公司的发展而祈祷!”
　　当用户看到产品背后的人在不断地改善问题,提高用户满意度时,这种精神会使用户信任企业的产品,认可企业的品牌。当企业对产品的改善和服务超出用户的期望时,用户就会从“认可”品牌变成“追随”品牌!
　　管教授分析强调,这个案例告诉我们,在海尔,“卖产品”是怎么样变成了“买满意”的。
　　
　　海尔善吃“休克鱼”
　　
　　海尔神话般的品牌创建历程,是一段敢想敢干、敢于梦想的历程,是一段坚韧不拔、默默奋斗的历程,也是一段坚持创新、不断创造的历程,更是一段瞄准世界一流、做大做强民族自主品牌的历程。管教授如是说。
　　从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间,海尔先后兼并了 18 个企业,并且都扭亏为盈。
　　在对这些企业的兼并中,海尔兼并的对象都不是什么优质资产,但海尔看中的不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益,如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元,而最终盘活的资产为 14.2 亿元,成功地实现了低成本扩张的目标。
　　人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”,或者是大鱼吃小鱼,或者是小鱼吃大鱼。
　　而海尔吃的是什么鱼呢?管教授认为:他们吃的不是小鱼,也不是慢鱼,更不是鲨鱼,而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?管教授解释道:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。
　　从国际上看,企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
　　先是“大鱼吃小鱼”,兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”,兼并重组的趋势是资本向技术靠拢,新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”,这时的“吃”,已经没有一方击败另一方的意义,而是我们常说的所谓“强强联合”。
　　而吃“休克鱼”的理论,为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因,小鱼不觉其小,慢鱼不觉其慢,各有所倚,自得其乐,缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃,吃死鱼你会闹肚子,因此只有吃休克鱼。”这就是出奇制胜的海尔,在“国门之内无名牌”战略思维的推动下,在世界最发达的国家和地区占有一席之地。以产品出口带动“品牌出口”,为海尔品牌真正赋予“世界意义”。
　　很多人记住了1985年的那个故事,也有许多人见过那把至今还陈列在海尔的那把大铁锤。一场砸冰箱的事件,不仅使海尔成为了当时注重质量的代名词,同时也震服了海尔所有的人,从而确立了张瑞敏在海尔绝对的领导地位。从表面上看,这是一个有关产品质量的传奇故事,然而,故事的核心却不是质量本身,而是一个品牌传奇的开始。欧洲市场、亚洲市场、美国市场、中东市场……海尔以高质量的产品带动品牌的战略,相继取得成功。
　　
　　自己做大的蛋糕
　　
　　管教授认为,海尔最终能够走向国际化是依靠靠产品差异化。比如别人没有做的,不愿意做的海尔小小神童洗衣机等。“类似这种情况就是我不去和你抢,我自己另做出一个蛋糕来。”
　　从战术差异化向战略差异化转变。一般说来,能走出去打进国际市场的产品,都是具备一定差异化能力的,而问题在于打到边缘市场上,还是打进主流市场。如是前者,则为技术差异化,后者则为战略差异化。海尔的冰箱、冰柜都通过努力打进了主流渠道,打向主流市场,最后实际上也是主流品牌。有人曾说海尔生产的小容量冰箱不是主流产品,我认为,从主流渠道来说小容量冰箱已经进入了美国的主流渠道。
　　“无论是从差异化战略视角上看,还是从根本范式革命上看,对中国大多数企业来说是找出路、找方向的问题。”海尔以差异化战略锁定客户其实是老办法。客户经济下应当是范式革命,应当以可持续的、不断提升的最新商业范式(由此生成更大的客户剩余价值,更能体现用户价值主张)的大战略创新来可持续地锁定客户。
　　从产品差异化性向品牌差异化转变。品牌差异化关键在软加工上的差异化,海尔的差异化正处在向新一代过渡阶段:从产品差异化向品牌差异化过渡。中国产品与其他世界品牌产品相比差距较大,这样简单地走品牌战略是比不过那些国际化的品牌的。《海尔人》曾刊发了张瑞敏的《加工材料,还是买用户的心》一文,此文一出,在海尔内外掀起了一场热烈的讨论。因此海尔开始新一轮实战核心放在了“以加工人心”为主、以“买用户之心”为主体内涵的全新品牌化战略,实质上是使企业由产品差异化向品牌差异化转变。
　　从应对原有供求组合差异化,向超越原有供求组合差异化转变。为什么说把厂子设到美国去就表示不打价格战呢?何谓打价格战?通俗地说,就是我用廉价的生产要素生产出来的廉价产品便宜卖。如果用昂贵的人工、昂贵的材料,来打价格战肯定一败涂地。但是,只要把工厂开到美国去,就算不向美国人报告这个冰箱厂工人的工资,在遵循美国的最低法定工资和美国经理市场要求的前提下,还是可以设法降低一些成本的。这样的结果是,企业超越了原有供求组合,发现并创造新的供需组合。管教授说,海尔品牌就是在不断发现生活生产方式差异化战略中,不断创造出新的供求组合单元,一步步从中国走向世界。
　　一位参观过海尔的联合国代表曾说过这样一句话:“海尔是一家具有很大远见的企业。”这句话是对海尔品牌之梦、海尔品牌历程的最好阐释。创业26年来,海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。
　　管教授特别强调,对中国企业来说,海尔品牌的发展历程具有非凡的意义。
　　名牌战略阶段(1984―1991年)特征是在只生产冰箱这单一产品时,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。
　　多元化战略阶段(1992―1998年)。特征是从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱, 1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。
　　国际化战略阶段(1998―2005年)。特征是产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络, Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
　　全球化品牌战略阶段(2006― )。特征是为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围的品牌,从2006年开始,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后,进入第四个发展战略创新阶段:全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战略阶段是以中国为基地,向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化,实现持续发展。
　　如今,海尔品牌已经成为世界上所有本土化品牌的综合概念,这种概念已经远远超越了产品的范畴,延伸为一种看不见但却存在于世界各地消费者心中的文化――源于本土但又超越本土的文化,一种品牌文化。海尔将其称之为“三融一创”:即融智、融资、融文化,创本土化品牌。“从这个角度说,海尔这个名字已经具有广泛的世界意义。”

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-10519428.htm