银光集团文化融合的实践与探索

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　　银光集团隶属于中国兵器工业集团公司，始建于1953年，是军民结合的国防特种化工骨干企业，含能材料与聚氯酯原材料生产、科研核心企业，具有境外项目建设和进出口经营权。经过50余年几代人的建设，企业初步形成了以军为本、军民结合、寓军于民的发展格局。
　　近年来，随着企业发展规模的不断壮大，银光集团从2002起，由一家单一型企业裂变一家包括子公司，参股公司、控股公司等多种经营方式的母子公司管控体系。从2006底开始，进行跨区域重组，形成了包括甘肃白银本部，湖北襄樊分部、四川宜宾分部、青岛银科等在内的跨区域经营的大型企业集团。加强文化融合，凝聚集团力量，实现集团的永续发展，成为企业面临的紧迫任务。在积极探索和实践集团文化融合的思路和对策、推进集团文化融合的过程中，企业制定了统一的企业文化实施纲要和集团文化融合的实施方案，成立了文化融合的领导小组，明确了推进集团文化的融合的工作原则及内容，制定了文化融合的方法，不断推进集团文化融合的步伐。企业的具体做法是：
　　
　　一、成立银光集团文化融合领导小组
　　
　　企业成立了由银光集团党政主要领导为组长，企业文化建设联合办室各成员单位为成员的企业集团文化融合领导小组，形成党政统一领导，职能部门齐抓共管的工作局面。融合小组负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务，确定集团化管理模式下企业文化的类型和特点，提炼统一的银光集团核心价值理念体系、行为规范体系和形象识别体系，并统一策划，周密部署，分步组织实施。企业制定并颁布了《银光集团企业文化建设实施纲要》、《银光集团员工行为规范》、《银光集团培训制度》、《银光集团网站管理标准》等企业文化建设的一系列制度，将其纳入企业经营管理的基本制度体系，为集团文化的融合提供了制度保障。
　　
　　二、银光集团文化融合的基本原则
　　
　　集团重组模式下的文化融合不是覆盖，不是取代，更不是统治，而是充分梳理、融合优势文化资源、先进文化要素之后的深度融合与再造。作为中国兵器工业集团的成员单位，银光集团既是一个由母公司发展壮大的过程中裂变形成的母子公司，又是一个由上级集团以命令的方式进行重组形成的集团式企业，同时还受到上级集团――中国兵器工业集团的直接管理的企业集团，所以其集团文化的融合受到原母子公司文化、新重组企业地域文化、中国兵器工业集团公司文化等多种因素的影响。所以，银光集团的集团文化，既要贯彻中国兵器工业集团的文化，又要尊重重组各企业原有文化，还要经过整合形成企业整体的特有文化，以凝聚全员力量，促进企业发展。针对以上企业实际情况，银光集团在认真梳理、审视母子公司双方文化资源的基础上，根据企业发展战略和企业文化战略，以及中国兵器工业集团文化的要求，在文化融合过程中，遵循着以下原则
　　一是坚持文化融合与企业发展相适应的原则；
　　二是坚持与时俱进，不断丰富和发展新的文化内涵，增强集团文化的感召力和影响力的原则；
　　三是坚持集团文化为主导文化、主流文化，即保持文化的共性特征的原则；
　　四是坚持兼收并蓄，共同创新的原则；
　　五是突出实践的原则，即在坚持理念统一、标识统一、行为规范统一的同时，积极进行文化实践，形成各具特色的文化形态。
　　
　　二、银光集团文化融合的主要内容
　　
　　文化融合的核心任务是用新的企业愿景、价值共识和行为规范来统一员工的思想、激励员工的积极性、主动性和创造性。基于这一认识，企业首先加强物质文化的建设，建立企业识别系统，并借助这一系统来塑造企业的公众形象。这其中包括理念识别系统，视觉识别系统、行为识别系统、听觉识别系统等四个子系统。通过这些子系统建立一致的物质环境，以使员工们产生对新组企业的认同和归属感，从而增强企业的凝聚力。其次是注重企业制度文化的建设。建立健全必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范，并通过文化渗透将这种制度的约束力最终转化为员工的自觉行为，形成内隐的凝聚力。
　　
　　四、银光集团文化融合的方法
　　
　　银光集团从统一企业形象识别系统，建立多渠道、高效率的内部沟通机制，统一母子公司管理制度、实现流程再造，开展企业文化宣讲交流活动等几方面入手，加快推进集团文化的融合。
　　1、统一企业形象识别系统
　　企业形象识别系统是企业文化建设的基本途径，是企业形象、企业行为、企业理念的集中反映。建立统一的形象识别系统是发挥银光集团优势、树立银光集团形象、打造银光集团品牌、高扬银光集团旗帜的需要，是参与国内外激烈的市场竞争的需要，符合包括银光集团各成员单位在内的长远利益和根本利益。
　　(1)融合企业理念识别系统。在银光集团已经形成的一整套比较成熟、比较规范的企业理念系统的基础上，再充分提炼、借鉴、吸收各子公司，特别是各子公司优秀文化因子，实现企业核心价值理念的与时俱进。并确立以“银光精神”为核心的企业理念体系。
　　(2)融合企业视觉识别系统。按照中国兵器工业集团规范品牌标识的有关文件要求，规范银光集团形象标识，确保形成、使用统一规范企业名称和标志。驻地要悬挂中国兵器工业集团公司司旗、司徽，子公司名称前应冠有“中国兵器银光集团”的标识，所属各单位在对外宣传中要将“中国兵器银光集团”冠在本企业名称前面；工作服、办公用品等要用相对统一的标识：银光集团及各分、子公司中层以上领导干部的名片应有中国兵器工业集团的司徽等等。通过统一形象识别，完善视觉识别系统，着力塑造特色鲜明、完整统一的品牌形象。
　　(3)构建企业听觉识别系统。当前企业正在谱写企业歌曲，歌曲谱写完成后，将在银光集团范围内组织员工广学广唱厂歌，举行厂歌职工歌咏比赛，用企业歌曲来凝聚人、感染人、影响人、促进人，使员工振奋精神、紧密团结，携手共创企业辉煌：让企业歌曲传颂出银光人优良的传统和良好的精神风貌，成为企业对外宣传的一面旗帜。
　　(4)融合企业行为识别系统。他律自律并重，规范员工行为，注重员工行为养成，不断提升员工队伍整体素质。进一步宣贯《银光集团员工行为规范》，着力引导全体员工珍惜、热爱本职工作岗位，干一行。爱一行、钻一行、精一行，培育形成良好的职业道德习惯，努力塑造“遵章守纪，行为端庄，实干进取，忠诚银光”的银光人形象。积极倡导和推行包括仪表仪容、岗位纪律、工作程序、待人接物、环卫与安全、素质修养等方面的要求和规定，在员工群体中形成共识和自觉意识，从而促使员工的言行举止和工作习惯向企业期望的方向和标准转化，增强企业内部的凝聚力，提高企业的工作效率。各子公司按照银光集团的统一要求和部署，积极采取多种措施规范员工行为，提升员工素质。
　　2、建立多渠道、高效率的内部沟通机制，使沟通 制度化、规范化
　　通过充分的沟通与交流，做到“心相通、情相融、力相合”；通过沟通，推动并最终实现制度融合、管理融合、行为融合，这是集团化管理模式下文化融合的必由之路。银光集团重点加强了总部各职能部门与各子分公司的业务联系，突出集团的服务职能，在充分沟通中增强服务能力。
　　3、统一母子公司管理制度，实现流程再造
　　新的企业要有新的组织结构、新的管理制度和新的激励机制。银光集团以企业专业化重组为契机，加大管理融合力度，规范公司治理结构，优化工作流程，减少管理环节，提高管理效能。企业梳理、整合、修订已有管理制度，使管理更加精细、规范、简洁，建立符合现代企业制度要求的管理体系。企业加强主要管理人员的交流任职，各成员单位的总经理在银光集团的公司治理结构中分别担任董事、副总经理等职务，银光集团的主要领导则担任各分子公司的董事长，实现企业文化的管理融合，形成了人员统一指挥配置，资金统一筹措调配，生产统一组织调度，工程项目统一规划实施的管理格局，使管理经验、科研力量、技术骨干、设备资源在企业内部实现了充分交流、借鉴和共享。
　　4、开展企业文化宣讲交流活动
　　银光集团以集团整体概貌和发展思路、规范公司治理结构、企业文化理念等为主要宣讲内容，组织人员深入各有关单位、各子公司进行宣讲交流，着力提升企业理念的感染力和渗透力，增强对银光集团企业文化的认同感和归属感。集团总部《银光报》与各分、子公司的自办媒体实行交流，《银光报》开设“子公司动态”专栏，推介子分公司工作经验：《银光报》下发到各子分公司每个班组，将集团的声音传递到集团每个员工。各子分公司网站与银光集团门户网站《银光化工网》实现链接，为开展工作交流、文化共享提供平台。集团总部统一劳动竞赛办法，以共同的价值观奖惩员工，发挥竞赛活动在统一集团价值观方面的功能。
　　对于集团文化的融合，银光集团高度重视集团管理模式下客观存在的文化差异，积极审慎地采取一系列推动文化融合的举措，用文化纽带把银光集团联结成一个统一的整体，为推动企业和谐发展提供重要保障。
　　总之，集团管理模式下集团重组企业集团文化融合的目的是通过文化的深度融合，解决企业集团化运作过程遇到实际问题，实现企业的团队合作，关键在于推动企业生产经营的持续稳定发展和基业的长青，实现文化的创新与再造，以引领和保证集团化企业沿着既定的战略目标前进。
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