系统思考绩效评估

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　　绩效评估不仅是一个评估体系与评估结果的问题，很大程度上也是中国式管理实践与西方数字管理实践博弈中很重要的一个部分。美世咨询上海总经理陆强有一句话很能涵盖两个方面博弈和磨合的结果，这就是：“绩效管理是科学但更是艺术，任何人的管理都不能机械地单单用数字说话。”
　　我们中国人很聪明，但也很懒惰。离开人性对绩效进行评估，结果不被大家认可也是很正常的。比如说，有一个技术员工本身技术能力不是很强，钻研精神又不是很够，但对市场特别是售前市场过程颇有心得，每次他以技术人员的身份参与与客户接洽，都会出生比较好的效果。但按照公司的评估体系评估，他又是总处于需要淘汰的人群中。这可能有两个方面的原因，一是公司没有认真做好评估规则和评估体系，二是没有发现他这个重要特点并适当调整其岗位。
　　很多公司的绩效考核通常都是单独垂直型的考核，这种考核实际上没有任何意义。因为它分化了一个公司赢利的多面性，同时也成为很多人单角度看人下菜的重要手段。我们设想一下，在一个公司中，是所有人都为公司考虑好，还是单独考虑自己应该做的工作好?就老板而言，无疑希望大家都为公司考虑。而就员工而言，做好自己份内的工作就行了。这本身就是雇佣关系中矛盾的一个方面。评估体系也一样，是否只包含了对所从事工种的评测，而忽视了该员工对公司整体贡献的部分呢?如果你忽视了，那必然不得人心，你的考核不会被人认可，它存在的意义也就没有了。
　　如何将过程和结果结合起来进行绩效评估?中国式管理实践一般都是从结果反推过程的，认为在过程方面全都做好了，结果就必然是好的。从理论上说这没有错，但在实践中往往并非如此，我们可能经常发现这样的问题：过程是好的，结果却未必好。为什么?这就是“人和”以及“天时”、“地利”的因素造成的。
　　那么什么是我们要的结果呢?一个项目有一个项目的结果，一次销售有一次销售的结果。这不是我们要的结果。因为一个公司在市场中，只有一个结果是有意义的，那就是是否盈利。而这个统一的目标又是由所有的单项结果汇成的。单项评估可能失去的角度太多，所以，我们必须以公司是否盈利为结果反推各项工作的过程。
　　在这里，成本与收入的利差值是我们最关心的。当然，通常被很多企业忽视的无形资产也是我们需要关心的一个部分。而一旦忽视了这些因素，对公司中很多人的评估就变得非常不准确了。
　　对于销售型公司来说，销售人员的业绩评估是很多企业都会做的，而在同一家企业中，行政人员的绩效就是很多人不会做的。为什么?因为管理者从思想上就认为这是辅助性的服务部门，他们做的都是“杂事”，只要运用普通的评测手段就够了。这种一味趋利的绩效评估观念在国内非常泛滥。
　　提高利润率的途径有几个方面，那就是减少成本，加大收入，提高社会效益，建立深入人心的公司品牌。作为绩效评估者，我们是否将这些方面全部纳入评估体系中了呢?
　　作为辅助性的服务部门，在减少成本方面的成效是我们可以看到的，那么辅助性的服务部门之间的合作及其对于主导性的业务部门的推动，又怎么评估呢?很多管理者想都没想过这个问题；作为主导性的业务部门，在减少成本和作出业绩方面我们很容易看到，但他们是否提高了社会效益，为建立公司品牌作出了贡献，我们又怎么评估呢?
　　所以，管理者必须站在一个更高的角度上才能做好过程和结果的管理。大多数员工到企业工作的基本目的都是为了挣钱，很多制度大家能遵守，并不表示制度好或完善，只是看在工资的面子上不说而已。但绩效评估直接关系到大家的收入，如果做得不好，开发者就可能成为众矢之的。当然，很多问题并不一定是评估体系本身的问题，如果管理制度就不得人心，那么管理制度下的评估体系自然也不会被人认可。一个问题的出现往往可以反映出企业各方面的问题，单从一个角度提出问题，显然也是不正确的思考方式。
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