浅谈企业人力资源配置存在的问题及合理配置

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　　摘要:在人力资源管理中,管理者常常被人员配置问题所困扰,如何才能达到人力资源的合理配置,充分发挥出人才的能力,是人力资源管理中研究的重要问题。文章首先对企业在人力资源配置方面存在的问题进行简要分析并对人力资源的合理配置问题进行论述,从知人善用、适人适位,动态优化与配置,个人与组织发展的匹配的角度出发,寻求解决人力资源配置问题的途径。
　　关键词:人力资源 合理配置 知人善用 适人适位 动态优化与配置 个人与组织发展的匹配
　　
　　0 引言
　　人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源,是企业发展的“第一资源”,企业中其它资源的组合、运用都需要靠人力资源来推动。但是,一个企业仅有人力资源的简单组合是不够的,必须对人力资源进行合理、有效的配置,才能很好地发挥其能力,形成良好的工作团队,从而给企业带来更高的效率,为企业带来更高的回报。人力资源配置效益的高低直接影响企业其它资源的合理利用和整体配置效益,它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。
　　企业在人力资源配置方面一般面临哪些问题,如何有效合理配置呢?
　　1 企业人力资源配置存在的问题
　　1.1 个人与岗位不匹配
　　由于缺少科学的工作分析和人才测评手段,使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚,同时,对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握,使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后,又对其实行静态的管理,忽视对现有人才的培训与开发,使个人与岗位的不匹配问题持续存在。
　　1.2 企业人力资源短缺与人力资源浪费并存
　　我国的市场经济尚不完善,企业生存环境差,效益低下,企业发展所需人才引不进,现有人才留不住,企业发展所需的人力资源相对短缺。另外,某些领导者素质不高,在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智,而是想方设法去卡住人才,使得人才学非所用或者用非所长,甚至被闲置,造成了企业现有人力资源的极大浪费。
　　1.3 大材小用
　　“大材小用”的人力资源配置问题在许多企业都存在,它们不顾自身的实际情况,盲目追求高学历人才,但把高素质的人才招进来后,又将其放于低价值岗位上,从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。
　　2 有效、合理的配置企业人力资源
　　2.1 知人善用,适人适位
　　如何用人之所长,最大化地发挥人力资源效用,是人力资源管理的核心问题,也是企业成功的关键条件。而解决这核心问题的关键即是知人善用,适人适位。现在管理者可以通过多种方式来做到知人和善用。
　　2.1.1 在招聘中
　　第一,在招聘中,招聘方法的选择将直接关系到能否有效地找到适合企业的人才。选择招聘方法,需要先了解各种方法的特点、内容以及适用范围。不同的方法有着不同的适用单位和职位对象。在选择测评方法时,一定要非常熟悉各种招聘方法的内容和适用范围。这样才能根据所需选择合适的招聘方法。
　　第二,在招聘过程中,对应聘者的动机的正确认识、准确判断也是很重要的,根据人的身体姿势、动作、声调、表情等就可以对其做出某些判断。应聘者真正想什么我们并不知道,但他的外在行为我们可以观察了解,可以据此加以判断。
　　在实际招聘过程中,某销售总监谈到他对销售人员的要求时,仅仅是3条:一是诚实,一方面诚实的销售员会扎实做市场,另一方面销售员免不了会接触货物或者货款,诚实的销售员让公司和客户都感到安全。二是要有悟性,销售工作不同于其他刻板性工作,要求销售员在认知人和环境方面要有准确的感悟力。三勤劳,销售员往往是日复一日、月复一月在做重复的推销工作,懒惰的人很难成功。
　　另一重要之处就是要看应聘者的特质和性格是否适合本公司的需要、氛围和企业文化。有的公司希望招聘有经验的人,这样,他一到公司就可以立即投入工作。有的公司却希望要些毫无经验的年轻人,以充分保留和发挥他们的想象力和创新能力。百事可乐公司就常常雇佣一些年轻人,让他们担起重任。
　　招聘中我们参考的人选的关键标准是根据企业的需要来制定和选取的,不同的企业有不同的标准,同一企业在不同发展阶段要求也不同,同一个企业里不同的工作和职位也会有所不同,我们要做的是因时因地制宜,结合企业的需要和岗位的特点来制定合适的标准,选取合适的人。
　　2.1.2 在用人过程中
　　一般说来,管理者不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方,这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后,继续进行考察。
　　管理者应该在新员工入职后一个月内密切留意其工作情况,这段时间我们称之为观察期。观察期内,主管应随时与新员工交流工作心得,给予工作技能指导,灌输企业精神和发展愿景。一般来说,通过观察期的了解,我们基本上可以把员工根据其各自的特点进行分类。然后管理者可以针对员工的特点结合工作岗位特性来安排员工的具体工作并对其进行指导。
　　所谓的人才,并不是能把每件事情都干得很好、样样精通的人,而是能在某一方面做得特别出色的人。如对于一个文章写的很好的人,如果把他放在报社或是需要文字撰写的岗位那他就是一个人才,但是如果把他放在管理岗位那就不一定了。其实,一个人能否做一个合格的管理人员,与他是否会写文章无关,他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能,但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。
　　因此用人合适就行,有时并不需要最好的。全球快餐业老大麦当劳的用人原则在众多世界级企业中都是独树一帜的。“只用最合适的人,不用最优秀的人”。而这也恰恰涉及了企业用人的根本目的:人才是来创造业绩达成目标的,而不是装门面的。再优秀的人如果不能融入企业,不能与企业文化和氛围相适应那就不能创造业绩,也不能帮助企业达成目标,这就不是企业所需要的人才。
　　2.2 动态优化与配置
　　通过内、外部招聘手段引进人才进行合理有效配置的同时,还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置,因为随着企业内外环境的变化,岗位的任职资格势必会有新的要求,而随着时间的推移,在该岗位上工作的人,也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此,有必要重新进行工作分析与人才测评,对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。因此,企业应跟踪企业内外环境的变化,及时更新工作分析文件,各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解,这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
　　2.3 个人与组织发展的匹配
　　个人与组织发展相匹配,有两层含意,一是指个人的价值观与组织所奉行的价值观相一致,而不是偏差过大甚至相悖;二是个人与同事要易于形成强有力的工作团队,而不是一群个人与岗位相匹配的人简单地共同工作。研究表明,不同个性的人或相同个性的人共同工作,工作成效是不同的,所以,需要进行合理的人才搭配。
　　人力资源配置是否合理,无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响,因此,应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后,还应遵循人力资源配置的有关理论与方法,使人才达到与岗位匹配及组织匹配,尽量做到事适其人,人尽其才,才尽其用,人事相配,这样才能减少内耗,最大限度地发挥人力资源的作用,促进企业持续、稳定、快速发展。
　　参考文献:
　　[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2006.
　　[2]和仁.领导选人用人之道[M].西北大学出版社,2006.
　　[3]张岩松,周瑜弘,李健.人力资源管理案例精选精析[M].中国社会科学出版社,2007.

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