中国家族企业的职业化过程中存在的问题及其对策

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　　摘要：随着中国管理职业化进程的推进，中国家族式企业正按照现代企业制度，进行着公司治理模式的管理转型。通过引进专业化的职业经理人管理公司，分离企业的所有权和经营权，实现公司管理的制度化、专业化和正规化的职业化改革。本文首先通过介绍家族式企业及其弊端分析了职业化的必要性；其次，论述了职业化进程中存在的较大问题；并最后为企业的职业化的发展给出了相应的合理化对策。
　　关键词：家族式　职业化　问题　对策
　　
　　一、前言
　　
　　目前，我国内地大约有300多万家民营企业，其中有80％以上的属于家族式企业，而在世界范围内，比例也高达65％―80％，世界著名的500强企业中，也有很多非常有名的家族企业，比如：沃尔玛、福特和杜邦等，所以无论是在发展中国家还是发达国家，家族式企业都在大量和顽强的存在和发展着，并且在国民经济中发挥着举足轻重的作用。据2007年数据显示，我国家族企业占全国企业总数90％、工业产值60％、工业增加值40％、实现利税77％、出口额60％、城镇就业机会的75％，家族企业的年产值增长率一直保持在30％左右，远远高于同期国民经济增长速度，对国民经济的持续、健康和快速发展做出了重大的贡献。
　　然而，随着经济的市场化改革和日益全球化，企业规模的不断壮大和股份制改革的推进，企业的内外环境已经发生了重大的变化，家族式企业的生存和发展的空间受到了很大的限制。纯粹的家族式企业只能在一些行业、一定范围内有着有限的生存和发展机会，不能成为市场经济的真正主角。当市场经济变革的速度越来越快，竞争的越来越激烈，完全有家族成员执掌的封闭式企业管理的弊端就日益呈现，比如，权责不清、效率低、决策专治、沟通阻碍和创新缺乏，都成为了企业进一步发展的瓶颈。
　　
　　据统计资料表明，我国每年新生15万家家族式企业，同时又有10万家死亡，有60％的家族企业在五年内破产，有85％的家族企业在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年，可谓“成也家族，败也家族”。面对经营管理上的重重困难，家族企业正按照现代企业的制度进行着变革，通过职业化的改革，实现公司所有权和经营权的分离，使企业走上制度化、专业化和规范化的可持续发展之路。
　　
　　二、中国家族式企业职业化改革的现状
　　
　　职业化改革就是管理的机制化变革，用共同诉求的企业制度代替企业精神主导的运行机制，要求企业严格按照程序和规则来经营管理，实行法治而非人治。在我国的家族式企业里，职业化的重要标志就是非家族成员胜任公司高级职位，并得到共公司的信任和重用，在家族企业里发挥自己的专业特长和管理经验，促使企业决策的科学化、民主化和可行化，给公司注入活力和生机，提高公司的竞争力。然而职业化是一个循序渐进的过程，经过多年的市场经济建设，尤其是股份制改革的推行，企业的职业化主要呈以下特点
　　
　　(一)适应的范围广大
　　从大公司到小企业，从轻工业到重工业，从子公司到母公司，都在根据自身的情况推行者职业化的改革，用职业化的团队代替一人当家的经营，以适应市场经济的要求，获得自身的长远发展。
　　
　　(二)推行的速度较快
　　随着人们对职业化认识的不断提高，对自身企业发展限制的细致明确和我国职业经理人市场的日益形成，我国家族企业的职业化改革速度较快，76％的上市公司都已经实现了职业化的改革，实现了职业化管理的转型。
　　
　　(三)职业化程度受限
　　家族式企业的自身特点和弊端，不能很好的充分发挥职业化优势和资源；职业经理人本身的能力和品行有限，不能真正得到企业的授权信任；再加上我国职业经理人市场的不成熟和相关法律的不完善，限制了家族企业职业化程度的提高。
　　
　　三、中国家族式企业的职业化过程中的问题
　　
　　从世界各国家族企业的演变来看，家族所有、家族经营和家族管理存在着一个逐步转变的过程，也就是逐步放开企业管理权、家族经营权和家族所有权，家族企业采用非家族式管理，引入职业化管理是必然的趋势。据浙江家族企业的调查显示，14 5％的受访者希望由子女来接管公司，38％的希望聘请职业经理人来打理公司，另有一般人还没有想好，这意味着家族企业更加倚重职业经理人走上可持续的成功之路。然而职业化之路不是―触即成的，家族企业和职业经理人并没有像想象的那样出现了很好融合，他们之间仍然存在着很多比较紧张的关系，其中，企业职业化在整个过程中，出现了很多新的问题。
　　
　　(一)用人不当
　　企业的用人不当，有两层意思，一种是用上缺乏职业道德和品行不洁者，在公司的经营过程中，违反公司的价值观，自私自利；损害公司的正常利益，假公济私：侵占公司的资产股权，自立门户，都使公司在用人的人品上经常失误。另外一种是用人的能级和岗位匹配失灵，高能力的人得不到重用不能充分发挥自己，低能级的放在要位上限制了工作的提高，结果都是使公司经营受损。
　　
　　(二)信任不足
　　我们的企业家在改革的过程中，经常是“叶公好龙，非真爱也”，他们对外来的职业经理人授权时非常的不信任，而正是这种不信任，使他们无法并肩作战，共同为企业的目标而奋斗；同时，不信任也打击了职业经理人的积极性和创造性，使他们总感觉是公司的打工者，自己的才能得不到尊重和重用，无法融入到公司的文化中。
　　
　　(三)目标错位
　　企业在日常的经营中，经常出现目标错位，给公司的计划发展带来了很大的烦恼。企业主在制定目标时，都要考虑目标的长期性、时间性和风险性，追求企业的长期价值长期最大化，然而他对职业经理人的要求又非常迫切，希望他们能在短时间内把企业的经营的业绩提高上来，加上职业经理人，他们对展示自己的才能非常的渴望，希望自己的职业能力受到企业的肯定，使得他们更加重视企业的短期目标。由于彼此目标的重视点不同，使企业的经营决策经常失效。
　　
　　(四)文化不融
　　家族企业的“家文化”导致了企业在发展中存在着天然的封闭性，本能的排斥职业经理人的引入，由于存在特殊的关系，家族企业的裙带关系比较盛行，成员在家族企业的重要性取决于其在家族中的重要地位，家族企业常常出现“任人唯亲、任人唯内”，而对有才华的人却进行抵制，本能的维护着家族企业的传统和认识的隔绝，宁肯管理有危机也不聘请他人，宁愿努力培养自己的成员，也不直接引进外来人才。
　　
　　(五)结构限制
　　家族企业在职业化的过程中，仍然保留其组织结构，集权式的封闭式管理，限制了职业经理人才能的发挥。其内部又有很多利益集团，管理者夹杂在复杂的家族感情关系里，不能像处理普通员工那样一视同仁，给管理者留下了很大的隐患。同时，企业由于缺乏规范的制度而管理体 系，企业经营的“随意、随性、随机、随时、内外有别”的情况经常出现，都无法充分发挥职业经理人的才能和专长。
　　
　　四、中国家族式企业的职业化过程中问题的对策
　　
　　1.重视企业的职业化是根本
　　企业应将企业的的职业化改革由战术层面提高到战略高度，根据企业的规模和特点，有步骤、有计划的推行职业化进程，并不断的健全职业化的管理体系，完善职业化的制度支持，为其改革提供一个良好的运作环境和可持续的发展平台。针对企业职业化的过程中遇到的各种困难和限制性问题，要引起足够重视，采取针对性的措施和解决方法，才能顺利的推行企业的职业化改革，使企业走上现代企业的成功管理之路。
　　
　　2.引进合格的经理层是核心
　　企业要做好自己的人力资源管理，正确的引进和使用合格而又可靠的职业经理人。首先，要清楚的界定企业的需要和招聘的目的，根据能岗匹配的原则，明确所需的人才素质的标准；接着，考查对方的职业道德和职业品行，必须是具有诚实、可靠和富有责任心的高素质人才；最后要查验对方的专业理念水平和实际能力，以便确保招到企业所需要的经理人，打造强健的企业管理层。
　　
　　3.融合彼此的文化是基础
　　企业文化和经理层的彼此文化的融合，是企业职业化改革的重要因素。企业内部要转变观念，尤其是企业的高层，要转变落后的、消极的观念，接受职业化管理的新思想和新理念，鼓励并亲身支持企业的职业化改革。在公司在职业化的改革中，改变‘权责不清、”“责权不符”和“管理混乱”的现象，实现程式化管理和规范化决策。同时，对于职业经理人，也要积极主动的适应企业所特有的宗旨、规范、精神、道德和价值观，在文化冲突和内部矛盾时，仍能做出一定让步，继续向公司的目标而奋斗。最好是彼此根据企业的变化和发展要求，建立起先进、科学和积极作用的企业文化。
　　
　　4.变革组织的结构是关键
　　变革组织结构就是要加强公司的制度化、专业化和规范化的建设。在制度方面，建立开放、明晰的股权结构，适度的授权和分权体系和制度化决策和控制体系，从而保证决策的程式化和科学化，用法治代替人治。在规范化方面，企业应建立起完善的决策、管理、财务、人事等规范的公司治理机制，用“规范化管理”代替“人性化管理”；在专业化方面，实现企业的合理专业的分工，做到权责分明，职责相符，改变家族企业权责不清和管理混乱的现象。通过变革组织结构，来建立现代的企业制度，为企业的可持续发展打下良好的基垫。
　　
　　5.实施弹性的管理是方法
　　弹性管理是指在企业在对职业经理人进行管理时，注重对工作授权、目标规划和绩效考核上，保持弹性，给职业管理人更多的空间和时间，同时弹性也有一定的限度，以便能规避职业经理人管理失误的风险。在刚引进职业经理人时，由于他们需要时间来适应公司的工作环境、了解公司的实际情况和得到同事的认同，所以企业主要在外部职业人上任初期给与支持和引导。并在今后打破内外有别的用人机制，让职业经理人有宾至如归的感觉，建立有效的授权体系，同时，在目标制定和绩效考核上，能够给职业经理人更大的成长和发展的空间和发挥余地，更加注重企业阶段性目标的实现和长期价值的最大化。
　　
　　6.健全激励和约束机制是保障
　　家族企业必须建立有效而完善的激励机制，提高职业经理人的忠诚度。实现职业经理人的薪酬与公司的销售、利润和自身业绩挂钩，必要时也可稀释股权，实现员工的持股制，为激发其为公司发展做出贡献提供动力和支持。在实施激励的同时，也要加强内外部的约束，用公司的章程、行为规范和合同制度，对职业经理人进行必要的监督和约束，尤其要进行过程控制。
　　
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