“领袖机器”都做了什么？

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　　并非任何公司都适合成为制造商业领袖的机器，但这并不妨碍你从“领袖机器”身上获益。
　　
　　学院派领袖机器――这个术语最早是由耶鲁管理学院教授杰弗里•桑南菲尔德在20年前创造的。它是指那些拥有成熟经典的内部培训系统，并且其员工后来也在其它公司成为炙手可热的领袖人才的公司。就好像耶鲁、哈佛等常青藤名校存在的校友效应一样，这些公司也如同商业世界培养领袖的经典学院。
　　比如：宝洁公司的校友包括微软CEO史蒂夫•鲍尔默、eBay?CEO梅格•惠特曼、美国在线的创始人史蒂夫•凯斯，还有通用电气的CEO杰夫•伊梅尔特。联合利华总共培养了200个CEO，而通用电气的校友们也运营着大量的公司，道琼斯工业指数公司30家中就有4家来自通用电气，比如：波音公司的吉姆•麦克厄尼、家得宝的弗兰克•布雷克、霍尼韦尔的大卫•科特。其中，麦克厄尼是一个创纪录的领袖，他曾经领导GE、P&G和麦肯锡，而这三家也都是顶级学院派领袖机器。
　　当然，并非每种公司都适合成为学院派领袖机器。有些甚至试都不应该试。桑南菲尔德认为，如果一个公司处于转型，或者从危机中重生，或者是那种高度依赖于创意和多元化的创业型公司，都不适合成为学院派领袖机器。不过这并不妨碍这些公司从这些学院派领袖机器中学到一两招领袖培养的高招。
　　在所有驱动公司更有效地培养领袖的重要因素中，最重要的是，世界长远经济大势已经从金融资本驱动型向人力资本驱动型转移。
　　就拿次贷危机来举例，用于投资的资本已经比过往充裕许多，资本不再是商业世界里的稀缺资源了。人力资源才是。翰威特全球总监罗伯特•甘多斯主导全球学院派领袖机器公司的研究，他说：“现在是组织更需要优秀人才，而非优秀人才更需要组织。”
　　
　　领袖培养的“瀑布效应”
　　
　　培养年轻人可是要花费大量时间和金钱的事情。培养一系列管理层所费甚巨，因此大笔投资是否能够收到好的效果，CEO应该尤其重视。
　　在麦当劳，CEO吉姆•斯金纳亲自评估公司最顶级的200位经理。在通用电气，伊梅尔特亲自评估最顶级的600位经理。比尔•霍金斯是美国最大的医疗器械公司――美敦力公司的CEO，他每天花费一半的时间在人力资源问题上。很多其他的CEO也称，在人力资源问题上，是他们花费时间最多的管理问题。
　　但这只是一个开始，那些直接向其老板汇报的人应该学习他们老板对于领袖培养的优先级。于是他们也会学着将大量的时间投入人才发展，他们的副手和直接汇报的下属也会学着这样做，层层往下，叫做“瀑布效应”。
　　并非所有学院派领袖机器都单单依靠个别榜样的力量。事实上一个年轻人要在这家公司获得长远的职业发展，他们对下属的培养被看作很重要的晋升因素。在美国运通公司，高管1/4的浮动薪酬评价标准就是看其对人才的培养情况。
　　如果在公司内部引入领导力培训计划，可能非常昂贵。但是，学院派领袖机器中，似乎没有CEO怀疑这些投入的价值。纽约市往北驱车1小时，便来到通用电气的克劳顿管理学院。这是一个美丽的52英亩的校园，维持和运营这样一个管理学院花费甚巨，更不用提如果要培养数个经理每年的花费了。“无论是业绩好坏的年景，我们都没有减少过对它的投资。”伊梅尔特说，“这是我从杰克•韦尔奇那里学到的。”
　　
　　早日决定明日之星
　　
　　通用电气从员工入职的第一天起，就开始评估其领导力。毕业生在成为通用电气的正式员工之前，都要在通用电气至少实习一个夏天，这样公司就有机会观察实习生在没有任何权威在旁的情况下，如何与他人协作。早日观察他们的领导力，意味着早期就致力于员工的职业生涯发展。而在大部分公司，培训项目都是为极少数精英准备的。
　　可能没有人比通用电气对员工的职业生涯更加负责了。当然，这也是由于它比大多数其他公司的业务更加纷杂，能够给员工提供各种不同的职业经历培训。
　　通用电气的工作轮岗是业界培养领导力的秘密武器。厄尼是一个目前为止在GE工作了21年的老员工，他在GE子公司间工作转换的结果是获得了丰富的工作经验。他管理过店面；他还有丰富的劳工谈判经验；由于GE子公司产品复杂，所以他也有运营供应链管理的经验。厄尼还认为: 如果一个CEO没有经过严苛的舆论检测，是不可能成为一个成功CEO的。
　　很多领袖都认为: 处理危机对他们的职业生涯最有益处。宝洁的CEO雷富礼曾经负责公司的亚洲业务，他率领宝洁亚洲渡过了日本地震和日本经济危机。他说: “你在一次危机中学到的比正常时候10倍还多。”
　　要让候选人获得处理危机的经验，并非一定要让候选人自己等待危机发生。有时候也可以用适当的方式让合适的候选人去经历危机。比如：通用电气出产的电冰箱召回事件，当时的CEO杰克•韦尔奇和人力资源总监比尔•康纳狄决定让伊梅尔特解决这个问题。尽管伊梅尔特从来没有管理家电公司的经验，也没有过召回事件的经验。当伊梅尔特回忆起这件事情的时候说: “那就像经历了一场风暴，但是韦尔奇和康纳狄非常确信他们的选择。没有那次危机，我今天也不会成为CEO。”
　　
　　将文化变成生活方式
　　
　　领导力培养应该成为公司的文化，甚至不再只是文化，而应该融入员工的生活方式。比如：坦率是很重要的领袖特质，那么坦率的反馈其实应该在公司内部被培养成一种文化。但在很多公司并非如此。
　　这种文化其实并不是写在规定中就算了。早在上个世纪初，通用电气当时的CEO查尔斯•科芬就意识到，其实通用电气的核心优势并非是电灯泡，也不是摩托车，而是商业领袖。从那时起，他就决定开始着手于在通用电气内部建立一种领袖文化。
　　领导力文化培养遇到的一个典型问题是：如何培养领袖但又不导致个人崇拜和独裁主义。
　　GE也在早期遇到这样的问题。伊梅尔特曾在克劳顿村参加了一个为期三周的项目，“但是回来后我发现，我总是只能运用所学的60%，因为我也需要其他人、我的老板、IT部门去支持我完成剩下的工作。”因此通用电气现在将一个团队送去克劳顿村学习，在那里，领袖带领整个团队去做商业决策。这样做的好处是，以前如果一个商业目标没有达成，大家总是抱怨来抱怨去的。而如果一个团队都受过领导力训练，就无法推卸责任。
　　在越来越多的公司，让整个团队加入领导力培养项目的方法渐成文化。诺基亚回避明星文化，致力于领导力的培养而非领袖的培养。而且当公司需要做出一个商业决策的时候，公司非常看重大家获得一致意见。
　　在培养领袖文化中还有一个争论，即命令－控制模式文化还是激励式的领导力培养文化更有效。
　　诚然，你可以通过开除或者降职来使人们按照你说的去做。但是即便这最后达成了目标，也令人不快。而如今以信息驱动的经济体中，这导致的后果更恶劣。因为信息经济体中，大多数员工都没有把精力放在政治斗争、勾心斗角上，而更愿意将知识和资源放在以业绩为导向的工作上。雷富礼说：“传统的命令－控制模式的领导力现在99%都不能起作用。”
　　很多方法事实上都没有对和错，只是时代变了，商业社会也在发生变化。学院派领袖机器也在变革。站在巨人的肩膀上能够成为优秀的个体，借助学院派领袖机器的经验，也许能够先人一步，成为伟大的公司。管理
　　责任编辑：李 源

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