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中央零售:比正大还大的泰国零售王

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  旅游业发达的泰国,1997年金融危机之后,其零售业竞争也变成了世界级的,但所有强龙都压不过一条地头蛇,它就是中央零售,一家华裔创造的零售业奇迹。
  
  2008年10月、11月,中国大型零售企业的销售额增幅都出现两位数的下降,但就在中国本土零售企业倍感困难的时期,一家外资零售业看到了大肆扩张的机会。
  2008年12月,泰国第一大零售企业中央零售(Central Retail)CEO郑昌宣布,要大举进军中国市场:中央零售集团将在杭州的万象城投资1亿元人民币建设中国第一家“尚泰”百货门店,预计2010年3月开张。
  未来10年中,中央零售集团还将在中国15个城市以每年新开4到5家店的速度扩张到40家店的规模。
  零售业是经济的晴雨表,在全球都在为走出经济危机而苦恼的时候,中央零售要大举扩张,这步棋的背后该有什么样背景?
  
  零售世家
  泰国固然是一个弹丸之地,但是依托泰国极为发达的旅游业,其现代零售业发展程度相当高(现代零售业占比例达到45%),在亚洲首屈一指,堪称东南亚第一。尤其是在1997年亚洲金融危机之后,跨国零售业者纷纷进入泰国市场,将泰国零售业打造成世界上竞争最激烈的几个零售市场之一。
  而在这个竞争激烈的市场称王的正是中央零售集团,一个华裔家族企业。
  上个世纪初,郑氏祖先郑心平遵循下南洋的当地传统,从海南省文昌县漂洋过海来到泰国讨生活,成为岳父饮食店里的店员。1941年,经过一段时日的磨练,不愿在岳父这棵大树底下乘凉的郑心平,以向岳父挪借的300泰铢为本,在吞武里开办了一家类似“提篮叫卖”的小杂货店。怀抱“创建泰国最大百货公司”梦想的郑心平,给自己的小事业起名叫“诚生利”(keng seng lee)。
  1947年之前,郑心平的事业还是没有什么起色。直到他将小店和家都搬到堪称亚洲酒店之最的泰国东方酒店旁边,并改名“中央贸易商店”之后,郑心平开始走运了。
  9年之后,郑心平的长子Samri就实现了其父开百货商店的愿望,并继承了他的事业。
  在Samri时期,中央零售实现了集团化经营:开了泰国第一家购物中心,在清迈开了第一家中央百货公司,实现了省际扩张。到他1992年辞世的时候,中央零售集团已经成为泰国最大的集团公司之一。
  如今,中央零售集团归郑心平的次子Vanchai领导,但是集团核心零售业务仍在长子Samri的儿子郑昌的掌控之中。
  Vanchai最大的功绩是让中央零售集团度过了亚洲金融危机。因为从1993年开始中央零售就进行了业务重整,将集团重心集中于零售业务,因此结余了大量现金;到1997年金融危机横扫许多泰国企业时,中央零售却在逆市扩张,还以低得多的价格将以前卖出去的Big C和 Tops超市买了回来,成为泰国商业史上又一家反周期扩张的典范。
  作为家族企业,中央零售集团将零售深入了血液。每一代郑家人均从小进入家族企业,从底层做起。现在,郑氏家族200多人,有50多人在企业中任职。
  
  零售链条思维
  在60年的成长中,中央零售在独特的生存轨迹中积蓄了丰富的战略资产。
  在早期百货商店经营中,因为看到泰国百姓喜欢品牌洋货,加上泰国拥有的旅游优势,中央零售形成了洋货的竞争优势:为了最大限度地降低经营“洋货”的各种成本,“中央洋行集团”曲径通幽地建立起一系列世界名牌合资生产企业,专门制造泰国消费者爱不释手的阿迪达斯运动鞋,玲勒牌、李氏牌牛仔裤,李・古柏、约翰・亨利、视基、梅登风、里浓、因菲尼蒂等名牌服饰。
  “自产自销”的链条思维给中央零售带来了很大超值效应,不仅实现了一体化集成,节约了采购成本,还增加了灵活性,降低了完全采用欧美百货业采购模式带来的高风险。顺着经营洋货的链条,中央零售还发展出超过4000名稳定的品质供应商,他们与中央零售有几十年的合作经验。
  1997年危机之后,现代零售业潮流扫荡亚洲,泰国首当其冲,传统的百货经营模式在寒风中挣扎求存,许多泰国中小本土零售商处境十分艰难。仅在2000-2001年,就有近一半的泰国本土百货店关闭,将近一半的泰国本土超市也被迫关门。
  就是在这种血腥的竞争当中,中央零售成为了泰国零售业之首,占绝了泰国零售业30%的市场份额。
  中央零售制胜的秘诀就是做加法,做链条,而这正是中央零售新掌门人郑昌的天才战略。
  1964年出生的郑昌拥有美国哥伦比亚大学金融MBA学位,在花旗银行和梅西百货工作10年之后, 1989年他选择了回到曼谷进入家族企业。郑昌发现,传统百货零售业务没有前途,百货业务必须靠近时尚,但时尚排斥书籍、电子产品等,有违百货的大而全战略。
  美国百货零售业解决这一问题的途径是做减法,即砍掉自己不擅长的部门业务,将日用品、书籍、电子产品、家装等部门分化为专业零售连锁店,成为“品类杀手”。但“大而全”是中央零售一贯的优势,战略相关者还有公司60年来形成的供应商团队。
  郑昌认为,中央零售不能简单照搬美国经验,恰恰相反,中央零售应该做加法,继续延伸链条。他说:“我们不会砍掉这些部门的业务,我们必须把它们做得更好,做得更大。”
  1993年,郑昌成立泰国第一家超级购物中心Big C Supercenter,满足了大量中低收入水平人群的需求,取得巨大成功,Big C在3年内,迅速扩张到20家店。1996年,郑昌成功地将中央零售和新加坡著名百货零售企业Robinson合并,建立了中央零售公司(CRC)。郑昌还与一些全球零售公司洽谈,如Casino,皇家Ahold,家乐福,屈臣氏,Marks & Spencer,为Central建立了许多合作伙伴关系,通过取得泰国代理权以及合资经营,中央零售得以进入以前不熟悉的专业零售领域,吸取“品类杀手”的经营经验。
  1996年,中央零售开了第一家“品类杀手”门店:Office Depot。这种“店中店”战略很奏效,帮助中央零售在外资零售巨头的进攻下占领了市场份额。现在,中央零售集团在泰国拥有400多家门店,450多家饭店以及超过10家购物中心,年销售额超过30亿美元。中央零售旗下的家电和电子产品零售品牌Powerbuy,已经拥有3亿美元销售额,60余家门店;运动产品零售品牌Supersports,已经开设40多家门店,是泰国第一。2005年,中央零售成为五家获得亚洲零售“冠军中的冠军”奖项的零售企业之一。
  如同搭建一个矩阵结构,中央零售的部门细分品牌建设和连锁经营加法战略,不仅获得了“品类杀手”独特的规模经济优势,还保持了传统百货零售业“一站式购齐”的竞争优势,实现了范围经济。
  在专业零售品牌上,中央零售还因地制宜地进行各种创新,针对顾客需求创造出新的连锁品牌,如FoodLoft。
  每当中央零售扩张到一个地方,跟过去的往往是一个舰队的专业零售品牌。所以,当中央零售选址杭州的时候,不仅仅是又一个外资百货公司进入中国二线城市那么简单。杭州与中央零售的本土泰国一样,是一个旅游业发达的城市,收入水平足以支撑一个高档百货加上一系列的专业零售店。
  中央零售就要来了,但它面临的对手将不仅有杭州大厦,还有国美、东方家园。

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