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如何靠运气增强竞争优势

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  不管你愿意不愿意承认,或喜欢不喜欢它,运气是竞争优势不可忽视的决定因素之一。我们既不能在统计分析中随便把它扔在偏差一栏了事,也不能以缺乏理论依据为由来搪塞而拒绝对它进行认真考察。我们通常说的运气到底指的是什么?有多少不同种类的运气?运气如何影响企业的竞争优势?企业能够增进它走运的机会吗?
  企业竞争优势的起因缘由可谓丰富多彩――环境、组织、个人――或单个因素,或若干因素组合,不一而足。这些因素和力量,从企业的角度来讲,可以是内生的,主要作用于企业系统之内,也可以是外生的,主要作用于企业边界之外。同时,这些因素和力量也可以是自发的,并不受企业之控制,或是有明确意图的,诉诸企业战略行为(竞争、合作、竞和等)或内部管理的创新(组织结构、系统、过程、文化、技术、人)。
  基于上述两条基本线索(见图1),竞争优势的起因缘由可以被分成如下一些总的类别:纯粹的运气,有准备的运气,有用的杂草,地下工作者,管理举措(创造和创新),战略运作(竞争、合作、竞合),以及拉拢。
  
  运气就是竞争优势:
  一个关于运气作用的基本分类法
  
  运气可以认为是双向势力的交汇。一方面,运气所代表的势力在寻找合适的代理人;另一方面,各种人和机构努力去寻求幸运机会。二者相撞,运气产生。具体到商业竞争,某些企业坐等天上掉馅饼;而另外一些企业则积极主动地去寻求走运。根据图1中应用的两种线索,能够为企业带来竞争优势的各类运气可以包括如下四种基本类型:纯粹的运气,有准备的运气,有用的杂草,以及地下工作者。
  纯粹的运气完全不以人的意志为转移。它可以在企业没有任何意识、控制和操纵的情况下,完全自发地使企业拥有竞争优势。 而有准备的运气往往造访企业于某种独特的历史事件、社会文化趋势变化、技术创新、政府政策变迁和顾客喜好的变化中。这些事件和因素对不同的企业产生有区别的影响,造成企业间在某些关键竞争层面上的差距和不对称性,影响它们的行动和创造价值的能力。
  对于战略管理实践者来说,最有意义的问题,不是仅仅知道运气在很多情况下完全不可预期和控制这样一个事实,而是如何能够通过自己的努力和寻求去改善他们走运机会的概率。因此,好好研究一下有用的杂草和地下工作者就显得非常有必要。
  
  有用的杂草
  
  一个企业可以从企业内部的运气――类似偶然事故的创新和发明―获得竞争优势。创造性的一个基本成分是自发性(意指自然即性,不事雕琢)。为鼓励和保证自发性,企业必须保持某种水平的“组织裕度”,容忍员工或群组的自发行为、实验和即兴发挥。
  爱默生说过:杂草就是一种美德尚待发现的植物。企业内部个人、小组或部门―不管出于任何原因―自发的行动和进取,都可看做是有用的杂草。这种杂草可以通过新产品、新过程、新知识和新能力的形式为企业带来竞争优势。由这些自发的行动和进取产生的创新和发明,可能和企业现有的经营范围及经营战略不一致。战略管理者需要注意到它们并主动适时伺机,开发和利用它们的商业潜力。
  比如,3M制度化的创新环境造就了像“报事贴”这样驰名世界的产品。支持这个产品的技术来自一个本来可以被判定为“失败”的项目。3M的科学家本来要试图发明超强度的黏合剂,而实验的结果却恰恰相反,实验出的黏合剂极端微弱。按常规的逻辑,该实验属于失败。但3M的管理者却将这种技术成功地应用而发明了“报事贴”。上述案例,以及当年盘尼西林的发现和杜邦公司特富龙(不粘锅的材料)的发明等,甚至包括可口可乐的配方,都是从某种幸运的事故中产生的、价值连城、非常“有用的杂草”。
  
  地下工作者
  
  地下工作者指的是某个企业或组织内的某些个人或临时性、非正式的小组或部门,自发地、比较秘密地、依靠自己的主动性、来解决企业或组织面临的某些技术、市场或管理组织方面的挑战,这种自发行动可能导致某些实践创新和对企业或组织整体比较有益的结果和影响。地下工作者现象和正式的管理举措的根本不同在于:后者通常是贯穿整个企业组织的、高层管理认可的、公开开展和提倡的;而前者则通常是囿于组织一隅,或在某个特殊部门中进行,虽然大多数情况下也需要上级的认可或默许,但也可以是完全自发,独立于组织的正规目标和既定规程之外,有时甚至反其道而行之。
  美国洛克希德公司当年有一个名为“地下工作者”的项目。该项目的目标是研制能够灭德国空军威风的新型喷气式战斗机。为了保密,他们没有清洁工,也没有秘书。关于他们的工作,小组成员对外人,即使自己的家人,也守口如瓶。“地下工作者” 的使命要求他们在180天内完成任务。“地下工作者” 实际比预期提前37天拿出了P-80 Shooting Star的模本。
  
  “地下工作者”多年来为洛克希德公司在世界飞机制造业中取得竞争优势和骄人业绩立下了汗马功劳。后来,洛克希德与马丁马里亚塔公司合并成为洛克希德马丁公司。该公司在2001年11月份从美国国防部拿到美国历史上最大的、价值两千亿美元的合同,制造新一代战斗机Joint Striker Fighter。从某种意义上,可以说他们运气好,因为毕竟还存在激烈的竞争机制。 但是对于熟悉洛克希德公司实力的人来说,这是理所当然,因为他们堪当此任。
  对于战略管理者而言,最大的挑战在于提倡企业内的创新精神,造就和保持一种鼓励创新的企业文化和相对宽松的组织环境,使员工敢于实验、敢于创造,当然,也敢于失败,并从中得到学习和锻炼。
  
  竞争优势的起因:
  有用的杂草和地下工作者
  
  竞争优势可以产生于企业内自然的发现和自发的创造:通过基层自发的活动、地下运作、非正式项目等。这些活动会在明确的、公开的和正式的管理行为之外,为企业提供某种额外的动力。企业是否能从“有用的杂草”和“地下工作者”活动中获得竞争优势取决于多层面不同因素的组合:
  (1)基层的主动性:自发活动的不断滋生;
  (2)中层管理人员的能力:发现和倡导有价值的自发项目,并有效地将它包装打扮,从而容易被企业上层精英和更广泛的群体和势力所接受,不与他们的日程和实务直接冲突;
  (3)高层管理者的远见和能力:胸怀开放的心态,重视自下而上的交流,允许企业战略受基层因素和自发活动的影响,并承认和推广已经被自发活动证明行之有效的技术和组织管理方面的创新。
  
  诱引精英和鼓励自发活动
  
  企业战略通常是自上而下制定和自下而上形成的互动过程。基层创新者必须懂得如何诱引企业中决定任务日程和分配资源的组织精英。 精英是位居组织高层的人士或不担任正式职务,但属于实际权力中心的人士。“地下工作者”需要尽量展示自己的自发活动对企业未来优势的巨大潜在贡献―虽然这些活动可能与现在的组织任务、目标和规程不尽相容―从而获取精英的同情和支持。最具有说服力的“地下工作者”往往强调这样一种可能性:他们的成功就是高层战略管理者的成功。成功为高层管理者增光,为之带来荣誉,为企业带来竞争优势。
  对企业战略和竞争优势负有最终责任的战略管理者应该积极、有意识地创造一个宽松的组织环境,促使有用的杂草出台,帮助“地下工作者”获得动力。任何自发的活动最终必须通过组织阶梯和程序才能真正得到认可和实施。一个组织的现有结构通常是为执行现有的战略而设计制定的,并因此以现有的战略为准则过滤各种提案和活动。而“地下工作者”的活动通常具有新的战略指向。由此看来,一个有效地倡导“有用的杂草”和推进“地下工作者”的组织结构,将会对二者的潜在收益起良好的作用。另外,位居高层的战略管理者,也应该经常地主动寻求值得提携的自发活动来倡导和促进,作为特殊项目为企业服务,从而达到在现有正规组织中不太现实或不可想像的某种组织目的或某种创新努力的实现。
  某些企业和组织甚至有意识地在主导、正规组织体系之外创立类似“地下工作者”的项目。比如,通用汽车公司的Saturn品牌,故意被从通用的大系统中独立出来,尝试全新的设计规程和营销模式。1963年由艾柯卡加盟的福特“野马”项目恰好也以“地下工作者”为名。还有,施乐公司发明了PC图形用户界面的 PARC研究中心,也是制度化了的创新项目的一个典范。但是,这些项目是否为企业带来竞争优势,则要看它们的创新是否能够得到有效的利用,是否具有市场前景。容忍并鼓励“有用的杂草” 和“地下工作者”在企业中的一席之地,使之与企业现有主导战略一起共同获取竞争优势,为顾客提供良好的价值,这应该是战略管理者必须掌握的艺术。
  总之,虽然纯粹的运气不受企业本身的控制,企业战略管理者对其发生的条件和环境的了解却是必要的,这有助于企业改善自己走运的概率。很多幸运的事故对于旁观者来说似乎是偶然的,但这些幸运的事故往往使某种先见之明和系统的努力得到应有的施行和报应。 为了改善企业走运的概率,战略管理者应该审时度势,扫描环境,发现潮流,抓住转瞬即逝的机会。他们也必须防范自己的傲气、短识、无知和忽视。不仅如此,他们对企业内“有用的杂草”和“地下工作者”保持容忍和开放的态度,亦是势在必行。如果将积极主动的视角和方法推向极致的话,运气,可以说是创造出来的。
  
   (作者系北京大学中国经济研究中心管理学教授,北大国际MBA教授兼EMBA项目主任)

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