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成就中国隐形冠军的新路径

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  提到汉能集团、舜宇光学、金风科技这些大型上市公司,谁能把它们同隐形冠军联系起来呢?然而,它们确是所在领域的领头羊。
中国论文网 /3/view-13916275.htm
  和日本的百年小作坊相比,中国企业如何在广阔和高度动态的市场环境中,得到更快速地成长和壮大呢?有哪些具体的路径可循?
  一、立足本地市场
  在“隐形冠军”概念里,赫尔曼・西蒙曾把“国际化”作为一项重要的标准。但如今,中国已经是全球最大的市场。与日本和德国相比,国际化已经不那么迫切。而深耕本地市场,挖掘用户需求,才是中国隐形冠军最为切实可行的路径。
  作为工业化后发国家,中国企业更多是从做进口替代产品起家。例如,早期正是因为发电省份和用电省份的位置相隔太远,中国企业才发明了高压输变电技术,降低了输电线路上的损耗。
  而近几年,中国企业的本土化创新更加耀眼。
  最近方太有一款水槽洗碗机非常火,这正是基于对中国式厨房的深刻洞察。在此之前,几乎所有西式洗碗机都是一个大柜子,在普通中国人的厨房里很难放下。而事实上,中国厨房也不需要大的洗碗机。因为西方人通常会在周末招呼一帮朋友,来家里烧烤聚餐,这时才需要消耗大量的碗碟,并且需要大规模清洗。
  而方太针对中国人的厨房,做了大量的入户调研后发现:普通家庭中会有两个洗碗槽,其中一个通常会闲置。于是,它就决定把其中一个水槽改造成洗碗机。在西式洗碗机基础上,减少了量,但是加快了洗涤速度。如今这款水槽洗碗机已经成为现象级产品了。
  宁波诺丁汉大学教授,同时兼任美国创新领导力中心CCL大中华区研究总监、丹麦哥本哈根商学院教授的李平认为,中国新型中国式“隐形冠军”发展的主要路径就是“借力”:一个是借外国企业的力,在模仿基础上开展本土独特创新;另一个是借中国本土资源的力。
  陕西袁家村曾是一个没有旅游资源的破败村落,但是村长想搞旅游,专家们考察完都说不可能。后来,村长就决定全面展示农村的原生态生活方式。利用了村里当地的资源,包括旧房子、旧土炕等一切农村土得掉渣的东西,最后竟然深受游客(尤其是有消费能力的城市游客)的欢迎。
  村长还在此基础上做了一些改良。例如,让村里人开展竞标,决定谁做什么生意。例如,袁家村只能有一家卖任何一件当地土特产,而且只有做得最好的人才能做,每年PK一次。袁家村被称为全国旅游第一村。据说有一年旅游旺季的时候,慕名而来的游客,比参观兵马俑的人还多。
  中国企业经常会讲一个词语“弯道超车”,但是在李平看来,弯道有离心力,要想超越很难,弱小的企业更加无法和积累多年的行业老大抗衡。所以,他提倡“变道超车”捷径,巧劲的价值观有问题:深耕本地市场,把别人忽视的,或者不看好的资源利用好。这就是所谓“巧创”的中国独特创新模式。
  二、把持续增长作为纪律性要求
  赫尔曼・西蒙曾定义:隐形冠军企业发展要相对较慢。但中国隐形冠军和西方有一个最大的不同,就是中国企业的成长速度快。香港创业创新研究院院长曹仰锋认为:中国是一个新兴国家,发展机会多,增速高。在高速发展的市场环境中,中国企业的成长速度一定要保持持续和快速的增长。
  他提到吉姆・柯林斯,曾在《选择卓越》一书里讲过的一个故事:
  1911年10月,有两支分别来自挪威和英国的探险队,同时开始了自己的南极之旅。经过两个多月的跋涉后,阿蒙森带领的挪威探险队率先抵达,斯科特带领的英国探险队则晚到了一个月。但更为不幸的是,后者在返程途中遭遇极端天气,最后全部罹难。
  吉姆・柯林斯分析:阿蒙森能够顺利返程的重要原因,在于采取了“日行20英里”的持续推进原则。不管天气多糟糕,阿蒙森都坚持每天行走。而斯科特则是天气好就多走点,不好就选择休息。
  后来,吉姆・柯林斯提出一个概念叫“日行20英里”,他认为,企业应该把持续增长作为纪律要求。而事实上,这个概念背后隐藏了一种如何应对不确定性的价值观。它告诉我们,外界的不确定性,不可控是常态,不要让随时变化的天气和路况来告诉企业应该怎么做,而是要有自己的节奏。
  美国西南航空公司早期也算是一家隐形冠军,曹仰锋在研究1972年-2017年数据时发现,在2001年美国“911”事件后,当其他航空公司业务受到重创,伸手向政府要补贴时,这家航空公司当年还在盈利。2008年金融危机来到时,西南航空也并没有出现大的财务状况。可见,持续增长是抵抗周期的一个重要保证。从1972年到2017年,西南航空的平均增幅为21.5%。
  所以,中国隐形冠军一定要遵守快速增长这个纪律要求。
  李平认为,要实现快速增长,就必须在聚焦深耕核心技术的同时,增加和探索技术的多元应用场景,例如舜宇光学的主要技术是镜头,而镜头可以应用在手机、安保、无人驾驶、智能制造等各种场景里。每当新研发一个应用场景时,企业应该派出技术人员与其他合作伙伴(除了企业,还包括大学与政府研究院所)共同研发,而不是单打独斗。这正是最近大力提倡产学研融合的核心意义。
  2011年,三一重工收购混凝土机械巨头――德国普茨迈斯特。为什么中国企业能够收购全球最好的混凝土机械商呢?其实最大的原因就在于,普茨迈斯特的领域太过于狭窄,他们只做混凝土泵车。
  那一年,普茨迈斯特的创始人已经80岁高龄,由于找不到合适的传承人,又恰逢金融危机,无奈只得卖给了三一重工。而2010年,全球60%的水泥消耗量出现在中国。三一重工当时已经占到国内40%,全球20%的市场份额,再加上它做相关多元化,规模已经是普茨迈斯特的�当丁�
  三、根本任务:培养接班人才
  全球混凝土机械最好的公司,如果没有出现传承问题,会让中国企业收购吗?
  而传承问题,在日本的状况更严重。NHK电视台在2017年年初报道:未来几年,日本百年企业将会大量倒闭。在日本大田区高精密制造业,隐形冠军企业消失的速度非常快,衰落的主要原因就是无法传承。
  为什么会如此?当我们在一边感叹日本企业的工匠精神时,却很少想过一个问题。为什么日本百年企业大多是几十甚至几个人的作坊?
  尚和咨询管理公司总经理胡光书认为:日本百年企业不是不想扩大,而是因为人才培养的速度赶不上。京都拉面馆里,一个学徒学和面都要花上三年时间。当一个企业的要素技术和能力积累到一定水平的时候,真正去完全传承和发扬是很难得的事情。因为他所积累的技术、技能和能力本身对下一代而言,是有难度的。
  而反思中国企业,在胡光书看来,中国很多成功企业目前的状态就是“超人经营”。“创始人是一个超人,一切都在他的掌控之下。但只要真正往后退一步,交给底下人时就会发现,三天两头出问题,一旦有一天出不了山,企业就完了!”
  “隐形冠军”容易造成一种错觉,认为隐形冠军就是闷声挣大钱,两耳不闻窗外事,长年在细分领域维持一个市场份额。胡光书担心,这会对企业的发展产生不利影响。
  因为企业必定要面对外部市场的变化,需要不断积累,不断扩大。而这种扩大不是单纯意义上粗制滥造的扩大,而是必须把产品或者企业的核心竞争力不断地复制和发扬。
  从这个意义上而言,如果企业家不能将企业经营的基本能力传承下去,这家企业本身就不是一个成熟的企业。任何一家企业在管理上的根本任务,就是培养未来的人才。
  其实,在日本,有一种普遍认知:企业不是自己的企业,首先是员工的企业,社会的企业。在中外管理首届“中国造・隐形冠军”长青峰会上,越来越多的企业家已经意识到一点,不再把子女作为企业传承的唯一对象。获奖企业之一双童吸管董事长楼仲平,从2011年就开始培养职业经理人,提出再造经理人,解决传承问题。
  松下(中国)前总裁、首届“中国造・隐形冠军”评委木元哲认为:除了创业的辛苦,创业者也应该要让孩子看到创业的喜悦和乐趣,这是作为创业者的责任。

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