企业领导者的新角色――组织价值观的塑造者

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　　 [摘要]组织价值观对当前企业的成功十分重要。面对这一情形，企业领导者有必要扮]塑造组织价值观的角色。本文在论述领导者塑造价值观的必要性的基础上， 进一步阐明了领导者如何扮]这个角色，即塑造什么价值观和如何塑造价值观的问题。
　　[关键词]价值观；领导角色；领导学
　　[中图分类号] F272.91［文献标识码］ Ａ
　　[文章编号] １６７３－０４６１（２００8）０4－００67－０5
　　
　　一、引 言
　　
　　组织价值观近二十年来受到了学术界广泛的关注。许多研究也认定优秀的组织价值观是企业成功甚至卓越的原因之一。譬如彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中总结出有创新精神的优秀企业有8个特征区别于其他企业，其中一个特征就是“价值驱动”。[1]又如《基业常青》的作者柯林斯和波拉斯的研究发现：高瞻远瞩企业的成功之道就在于它们能保存核心、追求进步。而这个核心正是全体员工的精神信仰――组织的核心价值观和永恒的目的。[2]但是，对于企业的领导者在组织价值观上扮]的角色应当如何，以及如何扮]相应角色人们探讨甚少。即便领导学领域知名学者House提出的基于价值观的领导理论，虽然认识到价值观的重要性，同样对领导者构建什么样的价值观以及如何构建组织价值观缺乏论述。[3]本文即是要在阐明当前企业领导者担负组织价值观塑造者这一角色的必要性的基础上回答这两个问题。
　　
　　二、领导者角色的发展
　　
　　如同组织形式一样，领导者角色也是随着内外环境的变化而发展变化的。环境要求领导者适应它，并“鼓励”适应它的领导者和领导者所负责的企业脱颖而出。适应环境的企业往往能更具竞争能力，而适应环境的领导者也能取得更好的业绩。领导者角色的变化实际上也是环境使然。
　　1.领导者的传统角色
　　在20世纪之前，无论当时的管理理论还是管理实践，领导者都被当作组织中的精英。企业如何发展、如何经营主要由领导者决定，执行领导者的命令和指示归员工负责。古典管理理论的代表人物泰勒就宣称：管理者的主要任务是设计和控制工作过程以保证效率最大化，管理者要包揽一切思考、计划和指导工作，而工人则是按照事先预定的方式实施。从那时起，企业领导者的角色一直主要是指引组织方向的领航员、控制雇员的监工和组织资源分配的协调人。到了20世纪20-30年代管理行为科学理论诞生时期，管理学界才开始关注人的心理需求和社会需求，而同时期的工人运动促使管理者也采取新的管理方式和促使政府通过立法保障工人的权益。行为理论的代表人物梅奥认为新型领导者的职责在于提高员工士气，善于倾听和沟通下属的意见。这个时期，在领导者和员工关系方面企业领导者的角色自愿或非自愿地开始发生了变化，他们开始有限地关注员工的社会和心理需求，但是这种变化并没有明显改变领导者的角色，对员工命令和控制仍然是居主导地位。
　　20世纪70-80年代是引起领导角色演变的一个重要时期。稍早舒尔茨的研究引起了社会广泛关注，他发现社会对人的投资收益比对物的投资收益还高。到了80年代，人力资源管理在企业界和理论界开始兴盛，人作为具有开发潜能的资源受到了重视。在企业里，许多领导者思考如何尊重和激励员工、培训和开发员工，企业领导的角色才真正开始有了新的内容。Farkas & Wetlaufer 在20世纪90年代的一项研究甚至发现有一类“人力资产取向型”的CEO，他们在这方面的角色尤其鲜明，“此类CEO频繁地出行，并将其大部分时间花在人际活动如招聘、绩效评定、职位界定方面。”[4]可以这么说，从这个时期开始，关心人和关心生产基本是每个企业领导者必须扮]的两个主要的角色，这也是为什么领导学研究对领导者行为的分类也大致按照建构行为和体恤行为来划分。“建构行为包括组织和界定关系或角色，建立良好的组织模型、交流渠道和工作完成方式的行为；体恤行为包括代表友谊、相互信任、尊敬和关怀的行为”。[5]
　　2.领导者：新环境和新角色
　　20世纪80-90年代以来，企业内外的环境都发生着很大的变化。多变的外部环境要求员工能得到更大受权从而可以直接快速处理问题，而社会的进步、物质生活的丰富促使人们更加重视民主和自由，更加注重精神需要。克洛克甚至提出，“人不能从属于组织生活，不能仅仅被认为是‘雇员’甚至是‘人力资源’。他们是本质、灵魂、活生生的能量、存在的最终理由、所有组织努力的基本要素，以及所有行动、过程、交流和使他们日常存在的关系源泉。”[6]客观上要求企业能赋予员工更多自由自主，能得到更多精神的满足。与此同时，一些学者也开始真正关注人的精神信仰，不仅仅将组织中的人看作资源，也不仅仅认为他们是经济的、社会的和社会心理的人，还认为他们是精神的人。柯维认识到“他们希望生活有意义，希望有一种干大事的感觉。人们不想做没有意义的事。”“他们希望追求一些目标，能够提升他们，让他们高贵，使他们达到个人的最高境。”[7]一系列研究也证实重视员工的价值观成为企业成功的一个重要因素。[1][2][7][8]
　　以上分析表明，新时代新环境下企业必须重视组织价值的塑造，也因此赋予了企业领导者新的角色，即组织价值观的塑造者。虽然也可以说这个角色仍然体现对员工的关心，但这个角色已经完全不同于传统上领导者对员工的体恤，而是需要塑造一个大家接受的共同分享的价值观。
　　说到这里，也许有人认为：尽管企业需要重视价值观，但也未必非要领导者亲自负责，从而扮]一个新的角色。但是在组织价值观的塑造上，领导者责无旁贷，是唯一能担此重任的人物。原因在于：首先，许多企业领导者创立企业就缘于自己的价值观，组织价值观只是根据组织特点对自己个人价值观做了“扬弃”或调整。他们有强烈动机把“己所欲，施于人”，因而要真实地传播这个价值观的人也就只能是领导人；其次，无论组织价值观来源如何，塑造组织价值观需要每个组织成员改变自己已有的价值观并转而接受组织价值观，这无疑是项艰巨任务。因此也只有具有强势影响地位的领导者才能推动完成这项任务。在这个价值观塑造过程中，领导者个人作出表率，员工才能意识到价值观的重要性并认真学习感悟。最后需要指出的是，当我们说领导者需要扮]组织价值观塑造者这一角色时，并不仅仅因为领导者本人主导价值观的塑造，还是因为塑造价值观需要占用领导一定的时间和精力。如果塑造价值观不是一种需要领导者经常关注的活动，也就犯不着把这项任务的承担视之一个角色。
　　综上所述，新的环境客观要求企业重视价值观的塑造，因而企业领导者必然扮]塑造组织价值观的新角色。组织拥有一个共享的价值观已经不是可有可无的一项任务，而是领导者所负责企业成功的关键因素之一，也是组织成员自我激励、认同组织和找到工作意义的前提。接下来的问题是，企业领导者究竟要如何扮]这个角色？简言之，这个问题就是领导者应当塑造什么样的价值观，以及如何塑造价值观的问题。
　　
　　三、塑造什么样的价值观
　　
　　1.什么是价值观
　　关于价值观，不同的学者有不同的定义。比如，Gordon认为价值观是“阐述个人认为最重要的一般行为或事态的构想、概念。”[9]李桂荣认为“价值观，具体而言是人们评判事物和现象的意义、用途的原则、标准。”[10]珀西科和莫里斯认为“价值观是做事的方式，是组织中个人的主要观念或看法使其倾向于某种特有的行事方式。”[11]克洛克认为，“价值主要是先后顺序。它们是我们做的或不去做的、我们抵制的或我们愿意容忍的每件事情中所体现出来的选择”。[6]显然，上述学者定义的价值观存在差异，这差异一方面表现在定义的角度不同，即有人定义为头脑中的构想而有人定义为行为方式，另一方面表现在对所指重要性等级的看法有别，即有人仅仅把对最重要的行为或事态的看法当作价值观，而同时有人把对一般的行为和事态的构想都当作价值观。事实上，价值观首先都是人们的构想，然后才通过行为体现出来。对于一个组织而言，只有所有成员都对一些最重要的事态或行为具有一致的看法并强烈拥护时，这些看法或者说信仰才能真正发挥凝聚和激励组织成员的作用。基于以上分析，笔者认为组织价值观是组织成员共同拥有的对组织活动和个人行为的意义和方式的信条，并表现为信条支配下的一贯行为。因此，一般程度的相信不是组织的组织价值观，仅仅部分人的信仰不是组织价值观，受外在强制表现出的一贯行为也不是组织价值观。

　　2.塑造什么样的价值观
　　（1）领导价值观和组织价值观。在讨论企业领导者塑造什么价值观之前，首先需要回答的就是领导者个人价值观和组织价值观的关系。如果组织的价值观就只能是领导者个人价值观的翻版，则探讨塑造什么组织价值观就意义不大，因为如果那样，则领导者确定后，组织价值观就跟着确定了，没有选择余地。
　　关于领导个人价值观和组织价值观的关系，学术界存在不同的观点。一种观点认为组织的价值观就是领导者个人的价值观。而且现实中一些企业的组织价值观的确很大程度受到了创始人的重要影响，甚至就是其个人价值观的改写。但是这些企业之所以成功，一个重要的原因可能就是当时创始人的价值观科学合理、并真正为组织成员接受，从而产生很大的激励和凝聚作用。但这并不能说明组织价值观应当就是领导者个人价值观，也不能说明所有领导者都有天生的动机把自己的价值观毫无选择地强加给组织成员。另一种观点认为组织价值观是领导者个人价值观和组织成员价值观妥协的结果。清华大学吴维库教授还为此建立一个妥协模型。[12]这种观点也象第一种观点一样认定领导者都会把自己的价值观强加给组织成员，只是认为最终的组织价值观会是领导者和组织成员妥协的结果。这两种观点无疑都否定了组织价值观的选择性、设计性，否定了领导者可以依据当时的情景科学设计一个合适的组织价值观的可行性。笔者认为是不对的，也不符合现实。诚然，这两种观点都能描述一些情况下组织价值观的形成过程和结果，但并不能因此否认领导者应当也能够依据情景去设计一个与自身价值观可能有出入的组织价值观。看看华为总裁任正非的个人价值观和企业的价值观，就会发现二者是不完全一样的。任正非的个人价值可以从他自己写的《我的父亲母亲》中略见一斑。他淡泊名利、推崇孝道、报恩、吃苦、自律、利他。而华为企业的价值观则充分体现在《华为基本法》中。这里边写到，“责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是我们行为的准则。”“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当能得到回报。”比较任正非个人的价值观和华为的组织价值观，就可以发现任正非先生并没有把自己的个人价值观强加于企业的员工。任正非自己信仰无私奉献，而对员工则强调“不让雷锋吃亏”。同样，从韦尔奇入主GE后推行价值观的过程来看，他能利用各种场合宣传组织的价值观，并把价值观考核不合格的人员辞退，丝毫看不出他在其组织成员面前作过任何妥协。可见，一个领导者完全可以依据组织的特点、时代背景，用科学方法构建组织价值观。
　　（2）优秀组织价值观的特征。既然组织价值观可以经过领导者的设计或选择，那么什么样的组织价值观才能真正持久可信，并起到激励人、凝聚人的作用？或者说优秀的组织价值观应该具备什么特征呢？对这个问题的回答是研究领导者作为价值观塑造者这一角色不可回避的。就其内容和结果而言，优秀的组织价值观必须符合以下几个特征。
　　首先，组织价值观应当具有社会性，即有它的社会基础，能与组织成员所处社会的价值规范联系起来，尽量发掘组织成员所处时代和所处国度的社会价值。因为，任何人加入组织前，都已先于组织的价值观塑造而在家庭、学校和社会中接受了社会价值观教育。因此组织价值观如果能吸收社会价值观则根基深厚，效果更佳。例如当索尼公司把“提升日本文化与国家地位”作为其目标价值观时，显然该价值观体现了日本社会的民族自豪感和追求强盛的精神；当迪斯尼把“以创造力、梦想与想象力不断追求进步”写进价值观时，显然该价值观吸收了美国人追求创新的精神。
　　其次，组织价值观应当具有系统性，即组织价值观应当是一个内部一致、互相衔接的体系。社会心理学家罗彻基把价值观区分为终极价值和工具价值。[10]终极价值是是个体关于人生追求的目标的可取性的信念，工具价值反映个人的做人方式。二者彼此联系，终极价值是个体终身追求的价值，工具价值是个体为了完成终极价值而作为行为模式的价值。因此组织价值首先应当表现为由终极价值和工具价值组成的统一体。如果一个组织价值观中，终极价值观和工具价值观相互矛盾，则就可能使价值观缺乏可信性，就可能出现员工在选择自己的行为方式时感到无所适从。现实中有的企业缺少目标价值观的表述，一些领导者往往优先考虑组织目标，然后依据战略目标明确几条支持战略目标的行为价值观，却不能把组织目标与终极价值观联系起来、赋予目标以重要意义，这样就难以发挥价值观指引和激励员工的巨大作用，还有的企业则仅仅有一个终极价值观的表述，没有通过行为价值观落实到个人行动，往往显得过于抽象而不能指导人的行动。
　　再次，终极价值观应当具有感召性，也就目标价值观的表述应当尽量形象简洁而吸引人。对使命和愿景有过研究的学者认为，使命宣言应该激励人心，并应当为组织注入活力和动力。[13]愿景的描述应当给人展现将来组织成功地活生生的画面，具有清晰性。[14]无论是目标价值观、使命还是远景，他们都带具有目标导向的作用，都需要表述得生动、形象和简洁，只有这样，组织价值观才能更好地感召人，才能更好地召唤大家为这个目标奋斗。
　　最后，价值观应当具有前瞻性，即要求构想组织的价值观的时候领导者能考虑到以后企业的发展前景。从而使得构建的价值观能保持一贯，尤其是终极价值观。价值观如同组织的DNA，它应当依靠其传承过程和与制度和政策的有机结合指引和激励一代代组织成员，从而成为深植企业并且不容易被模仿的竞争优势的源泉。如果一个企业每隔一段时期或每更换一位领导人，组织的价值观就要改变一次，那么这个企业就免不了经历一次次动荡，就发挥不出沉淀于企业内的精神信仰的优势。许多高瞻远瞩的公司中，在经历了业务的变化、领导人的更替后核心价值观始终如一。当然，并不是说价值观就全部不能变化，这里只是说核心价值观是不容变动的，而对于非核心的价值观，适当时候作些调适也是必须的。
　　总之，领导者在构想价值观时，需要充分发挥其主观能动性。他能够也应当根据组织特点和时代背景构建一个具有社会性、系统性、感召性和前瞻性的组织价值观。但是构建价值观是一回事，塑造价值观是另外一回事。领导者还需要懂得如何塑造价值观，促使价值观真正为组织成员接受，否则前功尽弃。
　　
　　四、如何塑造价值观
　　
　　价值观塑造的最终结果应当是组织成员真正信奉、并表现在他们的言语和行动之上。这个塑
　　造价值观的过程是领导者帮助组织成员内化这种信仰的过程，是领导者这个新的角色的集中体现。价值观塑造可以归结为价值观的塑造方式和实施步骤。
　　1.塑造方式
　　一般说来，领导者塑造组织价值观的方式有宣传、示范、奖惩、利用干部、强化意念和筛选组织成员，许多方式都是需要领导者亲历亲为的。
　　（1）宣传。要塑造组织价值观的第一步就是让组织成员知道组织的价值观是什么。不同的领导者采用的具体方式可以不同，但目的都要让组织成员了解、理解。为了塑造价值观，有的领导者把描述价值观的语言贴在墙上，有的领导者则让员工随身携带印有价值观的卡片，有的领导者创设了专门的刊物介绍和讨论价值观，还有的领导者甚至设立专门的培训机构宣讲组织价值观。总之通常他们都会尽可能利用各种场合通过各种方式宣传组织的价值观。在IBM，这样的塑造方式表现得很突出。早在1914年，当时的CEO，老华森就在墙上贴了一些口号，如“失去的时间永远找不回来”，“停滞不动绝不可能”，“我们绝对不能自满”，“我们卖的是服务”，“员工代表公司的形象”，等等。到了上个世纪三十年代，该公司就已经完全制定好教导、灌输的过程，创立了一所完整的学校，用来培养和训练未来的公司职员。

　　（2）示范。示范就是通过榜样来达到宣传和教育的目的。俗话说“言教不如身教”，这说明领导者自身的榜样作用十分重要。如果领导者不能以身作则，要促使组织成员真正相信组织价值观是不大可能的。此外，还可以通过树立典型，提倡全体成员向某个或某几个在组织价值观上表现出色的组织成员学习，这也是一种示范方式。在伯恩斯看来，一个组织更需要一种“反式领导”――这种领导方式在人们有为生命寻求意义的需要基础上，制定组织的目标。几乎每个优秀企业的文化都可以在公司历史中某点的“反式领导”上找到根源，反式领导关注的是不同类型的细节。他的关注是教师、语言学家的习惯――相当成功地成为价值观形成者、示范者和意义的创造者。他的工作比事务性领导者的工作更难应付，因为他是真正的艺术家，真正的开拓先机者。
　　（3）奖惩。奖惩就是把价值观与奖惩制度联系起来，用奖赏、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司价值观的人，用明显、有形的惩罚惩处逾越价值观的人。韦尔奇在谈到实施GE价值观时说：“一个词或者一句话是不够的。我们必须用一套制度来支持它才能使其发生”为了促进公司内部沟通和分享，他改革了报酬支付体系，把个人报酬更多地与整个公司的业绩联系起来。创新是3M公司的一个价值观，但是3M公司也不是依靠简单的宣传来达到价值观内化的目的的，它还有与之相适应的奖励制度。“在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职称与工资等级，自然就会随着他们产品的营业业绩而改变。……”
　　（4）意念强化。意念强化即是通过组织成员呼喊包含价值观的口号、誓言，或者吟唱歌曲让其在潜移默化中把价值观深入到内心的行为。意念强化常常使得组织价值观显得像宗教，都力图获得人们的虔诚，然而的确能获得一定的效果。IBM公司中，每天早上学员们在四周贴满公司各种座右铭的标语和口号的环境中站立起来，选唱《IBM歌曲集》里的歌。迪斯尼则有自己的语言，比如“员工是‘]员表上的]员’，顾客是‘贵宾”，群众是‘观众’”。这些都是意念强化的措施。
　　（5）筛选。筛选就是把认同组织价值观的人聚集起来，排斥不能接受组织价值观的人。这个筛选过程在招聘环节表现为把可能认同组织价值观的人招募进来，排斥不大可能认同组织价值观的人；在解聘环节则表现为把没有认同价值观的人辞退，保留信奉组织价值观的人。大多数懂得价值观塑造的领导者都很重视筛选过程，因为他们知道人们在进入组织前已经形成自己的价值观，如果这些人的价值观与组织价值观相差越大，塑造的难度就越大。
　　2.实施步骤
　　当一个领导者创办自己的企业，或者进入一家企业后发现该企业没有明显的价值观或者需要变革价值观时，他需要考虑的不仅仅是如何塑造价值观，也不仅仅是塑造什么价值观的问题，而是一个包含二者的全过程。这时就需要他考虑实施步骤促使价值观能在尽快的时间内真正贯彻下去。塑造价值观可以遵循以下几个步骤：
　　（1）确立终极价值观。也就是首先要树立一个神圣而永恒的目标。神圣体现在组织成员都能信奉并愿意为之不懈奋斗。而永恒表现在这个目标是不能达到的，是理想的彼岸。像前面提到的迪斯尼“带给千百万人快乐”的组织价值观，就是永恒的，无任其多少成员历经多少代都不能实现，但能指引他们朝这个方向努力；同时这个价值观也是神圣的，它与人类的幸福联系起来，能赋予人生活的意义而激发人的豪情。有些企业在确立价值观时第一步往往是设立战略目标，而这个目标却又让人感觉不出意义，这样便使得其行为价值观也黯然失色。
　　（2）确立工具价值观。也就是支持实现终极价值观的行为价值观。这个行为价值观应当包含简洁而抽象的部分，也包括详细而具体的部分。前者应当能象终极价值观一样保持恒定，而后者是对前者的进一步具体化，与当时的业务和组织结构相联系。比如在GE，针对个人行为的有简单的几条价值观，即“诚实与正直、个人责任”等，也有更为具体的写在卡片上的9条价值观（在韦尔奇担任总裁时期）。
　　（3）优先塑造干部队伍。也就是当价值观明确后，要提拔支持价值观塑造、愿意接受组织价值观的干部并优先为他们塑造组织价值观，然后再通过他们把价值观在企业范围内扩散开来。有些领导塑造价值观之所以失败，一个原因是没能关注对干部价值观的塑造，以致在有些部门出现员工似乎愿意接受而主管却抵制组织价值观，或者在“上行下效”中，员工根本不能理解组织价值观的内涵。结果事倍功半，甚至最终徒劳。
　　（4）营造讨论气氛。在价值观塑造过程中，领导要通过宣示塑造的意义和运用自身榜样作用激发全体成员的参与，营造全体成员对各种行为方式进行讨论、辩论的氛围。能不能营造出这种氛围，关系到组织价值观能不能真正为组织成员内化。因为讨论和辩论对于理解和内化价值观会起到很大作用。
　　（5）表扬进步，宽容不足。在价值观塑造过程中，总会出现一些人适应和接收得快，并能在较短的时间内调整自己的行为方式，而另一些人则接收得慢。这时需要领导多表扬和鼓励这些表现好的行为，以让人们感觉到短期的绩效，而不至于因为感觉成功遥远而灰心丧气。“创造短期成效”在许多艰巨的变革中是很必要的，约翰•P•科特甚至将之作为有效变革的八大步骤之一。
　　（6）启用奖惩，稳固成果。当大多数组织成员基本上能接收组织价值观后，启用奖惩制度的时机就成熟了。因为过早施加惩罚，可能使打击面过大，容易造成人们的普遍不满、消极甚至对抗。奖惩制度可以进一步固化成员的行为，进一步通过强制机制促使他们采取正确的行为方式，以达到促使他们的行为习惯化并最终变成自身认同的行为方式。
　　
　　五、结 论
　　
　　本文认为组织价值观对企业的成功将日益重要，因此企业领导者不得不扮]塑造组织价值观这一新角色。在领导者塑造组织价值观中，他需要构建一个具有社会性、系统性、感召性和前瞻性的价值观。为了扮]好价值观塑造者这一角色，企业领导必须身体力行地运用5种价值观塑造方式，并遵循适当的实施步骤。
　　
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　　Leader’s New Role in an Enterprise――the Founder of Organizational Value
　　Meng Jianping
　　(Management School, Graduate School of the Chinese Academy of Sciences, Beijing 100080, China)
　　Abstract: Organization value is, and will be increasingly essential for the success of an enterprise. Given this, a leader in an enterprise today has to play a new role as an organization value creator. To begin with the discussion of the necessity of this role for a leader, this paper revolves around ways to help a leader to play an active role in cultivating organization value in terms of different values and ways of cultivating it.
　　Key words: value； leader’s role； leadership
　　
　　（责任编辑：张丹郁）

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