加强财务管理 建和谐新商社
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作者: 徐晓勇
一、不断发展壮大的重庆商社集团
重庆商社集团最初由几个老国有商业企业简单整合而成，是在行业全面改制、退出、改造的历史背景下诞生的，没有进行规范的改制和清产核资，增资扩股、呆坏账处置、主辅业剥离、离任审计等工作。成立前，年销售额仅有22．3亿元，报表亏损1202万元，资产总额11．98亿元，所有者权益3．022万元，资产负债率97．48％，职工3185人(含离退休586人)。1997年合账时，合并转入的明亏，潜亏高达1．85亿元，在“三高”(高负债97．48％，高国有体制，高度国有职工身份)、全行业推向市场的环境下，经过近十年的市场竞争，在重庆市委，市政府的领导下，及社会各方的关爱和从国有传统老企业发展成为西部商贸龙头企业。企业销售收入增长4．39倍，资产增长4．41倍，国有权益增长41倍，从未欠国家的社会各项统筹资金和银行一分本息；安置就业人员增长16．58倍，新增就业52815人，在国家投入很少、扶持不多，历史包袱沉重，市场全面放开的环境中，为繁荣市场、丰富全市人员生活、缓解社会就业压力、配合重庆市产业结构调整、推进城市化进程、税收提供等方面，做出了很大贡献；逐步形成了集百货与连锁经营、家电、汽车贸易、化工原料、酒店旅游、房地产开发、家电维修、仓储、质量检测、进出口贸易为一体的综合性服务业态格局；旗下拥有商社新世纪百货、重庆百货、商社汽贸、商社电器、商社化工、商社中天大酒店、犀牛宾馆等企业知名品牌。2005年集团占重庆市限额以上的贸易业零售额的32％，位列全国500家大企业集团第221位，全国连锁企业30强第9位。百货、电器、汽车贸易、化工四大业态位居西南之首，保持了西部最大商贸流通企业的地位，实现了由过去的大型批发企业向全国特大型流通商贸集团企业的转变。特别是2005年实质性地控股重庆百货，实现了整合重庆市商业企业，打造超百亿商业航母的目标，重庆商社集团步入了新的发展轨道。
二、重庆商社集团财务管理经验
重庆商社集团的快速，健康发展，是市委，市政府班子的领导，全体职工负重自强，艰苦奋斗，历届班子特别是2003年6月以邝正平同志为董事长的新一届科学发展观统领企业，团结拼搏的结果。集团的迅速发展，也是跟加强财务管理分不开的。
2003年，集团在企业财务管理面临的困难与问题面临的主要问题有：会计核算不规范，财务管理不严格；偷逃国家税收，违规融资套利；注册资金严重不足；法人治理结构不完善，产权关系不清晰；潜亏与不良资产严重；短贷长用，担保数额巨大，财务风险突出；财会队伍人才不足，素质不高；国有资产未能实现保值、增值财务目标。
管理出效益，取得良好的经营业绩必须有良好的企业管理。集团管理的核心是集营销、预算、金融、投资、核算为一体的财务管理。加强财务管理为商社提高经济效益，平稳、持续、和谐发展发挥了牵引示范作用。2003年以来，在集团党委、董事会、经理层的领导下，上级各管理部门的指导和帮助下，在建立现代商业企业财务管理体系，提高财务管理地位，在促进集团经济快速发展上，做了大量卓有成效的工作：
(一)以现金流量为核心，建立全面预算管理制度体系，确保经营目标完成
预算管理是实施集团战略目标、完成经营任务、提高经济效益的基础性制度，必须坚定不移地推进。2003年以来，针对存在的问题，基于集团商业行业特征，率先从财务预算开始推进预算管理，由于全国商业行业推行很少，无经验可借鉴，涉及内部很多经济利益权力的再集中，尽管阻力很大，各级财会部门做了大量细致和有效的工作，建立并运行实现了：经营预算，投资预算、机关管理预算、财务预算。以现金流量为核心的全面预算管理体系建立，2003－2005年两年从成本挖掘了近1亿元的利润，集团实现了扭亏为盈，全面预算制度已成为企业实现经营任务的基础性保障手段。
(二)以规范财会行为为切入口，建立完善的财会管理制度体系
财会行为是财会制度，从业人员素质的综合反映，是决定企业财务信息与财务管理水平的关键。2003年以来，集团重点完善了业绩考核、清欠、资本金到位、定额流动资金与新增资金授权管理、各类资产处置管理办法、各项费用报销联签制，财会干部考核、选拔制度等70余项基础财经制度建设，占集团出台行政性管理制度的三分之一。财务管理行为实现了向重视完善制度与加强执行力并重的转变。初步营造了制度管事、制度管人，制度面前人人平等，依法理财的财务管理环境。
(三)以控制财务风险为重点，建立会计委派内部结算中心、三审合一的预警，监控体系
重庆商社集团资金占用大，波动频率高，票据使用多，短贷长用突出，产业链长且分散，账户繁多。财务风险是悬在企业头上的“一把刀”，时时惊险。为此，集团采取了一系列措施，如建立垂直的财务监管落实在人头上即会计委派责任制，模拟银行管理的内部结算管理中心制，业绩合同兑现审计、预算执行审计、财务决算审计三审合一的财会监管等，有效防止了资金链断裂，体外循环、违规操作。
(四)以集中管理、按股决策、统一投融资为手段，建立、拓宽稳定的发展资金来源
面对负债高、融资难、无资产抵押、短贷为主、资金流量分散、负债结构不合理，信用等级低等不利因素，集团率先采取了将划拨土地转为出让土地，资产负债率从97％降低至80．55％；统一开立账户，审计监管，统一与所有金融机构融资授信；统一产业网点规划，论证投资，决算审计；积极争取国家开发银行中长期商业专项贷款；原国家计委物流、产业结构调整专项贷款与贴息补贴。2003―2005年两年累计新增资金12．6亿元，贴息与拨入收入1453万元，国家开发银行14亿元长期贷款授信已经评审通过。定期与金融界沟通，互信、双赢稳定的银企战略合作机制形成。
(五)以优化资产结构为契机，抓紧实施《企业会计制度》
过去由于重庆商社集团历史包袱重、经营效益差、管理不规范，形成潜亏与呆坏账：财会管理基础差，无法实施《企业会计制度》，与全市，全国同行企业财务管理的差距大。进行彻底系统的清产核资，执行《企业会计制度》是资产质量是否优化，财务核算水平高低的重要标志。2005年，集团将清产核资列为全集团阶段性中心工作来开展，抓住清产核资的契机，核实了3．1亿元的呆坏账损失，划分责任、摸清家底，反映了管理漏洞，建立一批内控制度，并全面实施《企业会计制度》，缩短了与全市、全国同行的财务核算管理差距。
(六)以适应企业快速发展为要求，加强财会队伍建设，不断提高财会队伍
素质
由于长期未实行《企业会计制度》，多业态的老国有体制行业会计制度繁多，导致核算复杂，加之财会队伍转业人员多，人数庞大(近600人)、培训滞后，造成从业人员水平参差不齐一方面，业务发展速度很快，急需高素质的综合财会人员；另一方面，财会人数过多，达标人员不多，电算化运用水平不高，影响工作效率。近年来，集团加大了后续教育培训力度，全面推行财务ERP软件系统上线，极大地提高了核算工作效率和准确度，确立了月报、季报、半年报、年报为主的报表财务信息报告与分析制度。逐步建立了“公开选拔、业绩考评，岗位交流、竞争上岗”的人才培育机制。培养了一批爱岗敬业、诚信廉洁、依法理财的财会队伍。
同时，重庆商社集团积极促进“三个协调”发展，即发展速度与经济运行质量、发展规模与资产质量，结构调整与经济效益的协调发展。突出三项财务管理意识，即强化资金管理和成本费用管理，狠抓财务基础工作的规范建设，坚持投入产出，利润优先，“三个集中”(资金向优势商品集中，资产向优势企业集中，资本向优秀企业家集中)的原则意识。
2003年以来，重庆商社集团的财务管理工作始终围绕着企业战略发展目标、提高经济效益的总体要求，积累了宝贵经验：一是引导企业优化资源配置，做强做大主业，压缩管理链条，强化财务资金管理：二是促进企业切实加强对国有资产的监管，特别在财务预决算审计、清产核资，财务动态监测、投资融资、重组改制、产权转让，利润分配等环节上的规范运作；三是帮助企业层层落实国有资产保值增值责任，没有责任就没有压力，树立用财务数据说话、排位，真正落实在经营业绩考核的成绩与市场竞争力的提高上；四是理清企业经营责任与财务责任，财务责任是核算、反映、监督职责，经营责任是所有者利益的责任人，财务管理要努力做到不缺位、不越位、不错位：五是积极争取党委、董事会、行政的支持，坚定不移，与时俱进，勇于创新，贯彻财经制度，系统地进行财务管理制度建设。
2003―2005年，是集团改革调整，扭亏脱困，负重前进的两年：是理顺财务关系，促进营销水平向好方向转换，财务管理打基础、上水平的两年。2006年，财务部向集团董事会建议从建立现代流通企业、自我寻找差距与直辖市发展相匹配、提升国有经济地位出发，决定耗资近百万聘请国家国资委承认的北京亚洲会计师事务所进行为期一个半月的自我保健性管理审计。全面诊断、自我暴露差距，以先进行业为标准，不断进取，全面提高财务管理，综合管理水平。集团在财务市场、运行控制，员工发展、协调战略措施下，财务管理水平取得卓越成效，被重庆市政府推荐为西部唯一一家整体上市的大型商贸企业，拟定在2007年底完成整体上市工作。
面向未来，重庆商社集团正处在一个新的历史起点上，其财务管理工作，将继续在集团党委、董事会的领导下，在上级管理部门的指导下，紧紧围绕集团“十一五”发展战略目标，改革和发展中心工作，把创新作为监管和服务并重的不竭动力，把人才作为提高财务管理水平的源泉，把效益优先、经济增长方式转换、提高经济增长质量作为财务工作的立足点，为建设持续发展、和谐健康的新商社做出贡献。
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