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最稳健的零售生意

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  中村先生的文章展示了家乐福在日本的策略性失败(见本刊10月号),但并没有告诉我们:为什么有些店却在日本成功了,而且成功了很多年。这些成功者包括:休闲服装零售界的GAP、ZARA和UNIQLO,玩具零售界的玩具反斗城和家居用品零售界的宜家。
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  与沃尔玛、家乐福在很多国家的受挫相比,上述企业显得更加“幸运”。它们在发达国家扩张顺利(宜家业绩最好的分部为德、美、英、法四国),而在发展中国家虽然步伐谨慎,初期获利水平不高,但也保持了较高的顾客美誉度,为将来的快速扩张打下基础。
  这些零售商生意的稳定性来源于何处?在郎咸平教授对ZARA模式的解读中,他把服装业的新竞争优势定位于三点:快度反应、降低成本和贴近顾客。但如果在整个零售业里对比,ZARA、玩具反斗城和宜家的优势可以概括成以下几点:
  
  它们都是“零售制造商”
  
  这些企业的能力都不仅仅在于零售。宜家会检验哪种木材最适合自己,并指点已选定的制造商去采购相应木材;ZARA则能协调内部配送中心和外部DHL公司将送货期压到最短。
  也就是说,它们除了拥有零售管理能力,还拥有对上游原料、设计、制造和物流配送资源的整合能力。零售制造商不需要自己在每个环节上都做到最好,但至少要知道资源在哪里,该如何评价、衡量和管理这些资源。
  
  绝对差异化的商品体系
  
  宜家等公司是零售制造商,它们几乎100%的商品都是自有晶牌,是其他商店所不拥有的。它们采用自己的设计、制造体系,顾客在它们那里根本找不到同质化的商品,也无法就价格、外观等要素进行简单的衡量对比,这也就切断了很多价格战的来源,提升了整个店铺的获利水平。
  而沃尔玛、家乐福等综合类零售商面临的最大问题是:到任何一个区域,它们都要在超过80%的品类上与当地对手正面冲突。
  
  不断强化风格性的品牌和设计
  
  ZARA不太可能让设计中心离法国太远,宜家也绝不会把产品设计委员会从瑞典的那个小镇迁出来。一旦它们订立了商品的文化品质和内在风格,就一定会将这些元素保持下去。
  它们要在商品上附加更多的价值,同时进行顾客聚焦。它们不会去取悦所有人。
  
  “顾客第一”的理念
  
  上图显示出了零售制造商业务模式的实质。尽管UNIQLO(优衣库)在英国的扩张并不算太成功,最近也在日本服装界对手的压力下放慢了增长速度,但它依然是对零售制造业模式运用得最好的亚洲企业之一。
  在开发商品之前,UNIQLO都要想尽办法去了解:顾客到底希望这件商品是什么价格?具有什么特点?宜家也是一样,很多人都知道宜家是先设定顾客期望的商品价格的。其实不仅仅是价格,在成本控制、晶牌管理、店铺运作、物流配送等方面,宜家都是以顾客期望的标准为核心在不断改进的。
  UNIQLO的信条是:“顾客第一理念并不仅是一句口号,而是我们所有活动的根本。”这句话确实值得我们借鉴。

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