经济不景气 零售企业如何应对
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作者: 陈丽
2008年,一场金融危机从美国走向了全球,并冲击着中国的经济。迅速蔓延的金融危机已经不再仅仅局限于对金融行业产生影响,由于贷款减少、市场萎缩,金融危机从金融行业蔓延到了房地产行业、汽车制造行业、餐饮行业、零售行业等,进而对实体经济产生较大影响,并直接导致就业率和消费者购买力的大幅下降。
虽然这场金融危机的阴影正在日渐散去,但企业更应当居安思危,练好营销内功。与此同时,这场金融危机也给零售企业带来了一些启示:在经济不景气时,零售企业如何应对?
一关注“游移者”
零售企业的消费者按忠诚度来衡量,可以划分为三种类型,即“企业的铁杆消费者”、“竞争对手的铁杆消费者”、“游移者”。“企业的铁杆消费者”就是指那些忠于企业的消费者,对企业有较大的忠诚度,他们代表企业所拥有的市场份额。“竞争对手的铁杆消费者”就是指那些忠于竞争对手的消费者,对竞争对手有较大的忠诚度,他们代表竞争对手所拥有的市场份额。而与前两者不同的是,“游移者”则是指既不忠于企业,又不忠于竞争对手的那些消费者,他们有可能在企业门店消费,也有可能在竞争对手门店消费,他们总是那样“漂浮不定”。
在经济不景气时,保住“企业的铁杆消费者”这本身没有错,但如果他们降低消费预算,勒紧腰带,那么,这将直接影响到企业的销售业绩。假设他们的消费支出降低20%,那么,降低的这一大部分将直接反映在企业的门店里。因为他们只在你的门店里消费,所以这将直接导致企业销售业绩大减。
因此,在经济不景气时,企业更应当关注“游移者”,与其去抢“竞争对手的铁杆消费者”,倒不如去关注“游移者”,并满足他们的需求,增加企业的销售业绩。假设他们的消费额只占到企业的20%,但如果企业能将这个比例提升到30%,那么,即便是“企业的铁杆消费者”减少了消费,那么企业的销售业绩仍然在增长。
那么,企业如何找到“游移者”呢?企业完全可以根据商品品类、市场特点、购物地点以及购物方式,甚至是竞争对手的情况来确定并找到“游移者”。
有家专业零售企业的门店深受那些既爱时尚又图实惠的年轻女性青睐,她们是“企业的铁杆消费者”。但是,不断加剧的竞争使得企业的销售业绩大减。为此,这家企业的管理者借助网络做了一次以座谈小组形成进行的大样本调查,按照商品品类和区域特点的划分对消费者进行了分析,以确定哪些消费者是“游移者”。结果,这家企业发现了那些“游移者”就是“日常生活中穿着时髦的人”,她们会到门店里来逛逛,但在门店里她们却找不到想要的东西,所以,她们又跑到竞争对手的门店里去消费。这家企业的管理者意识到,如果能够抓住这部分消费者,那么,企业的销售业绩就能实现增长。而且这家企业只需对总体服务中的某些部分做一些变动,如商品品类、门店环境、空间规划等,就能够吸引这部分消费者。最后,这家企业的门店成功抓住了这些“游移者”,并实现了销售业绩的增长。
二 弥补供需缺口
在经济不景气时,企业不光要找到“游移者”,更要设法满足“游移者”的需求。有些“游移者”本来是能在企业的门店里花费更多的钱,但却因为他们想要的商品不是企业所供应的商品,结果,他们还是跑到竞争对手的门店里去消费。
这就是因为企业的商品存在着“供需缺口”。企业必须及时弥补这种“供需缺口”,才能赢得更多“游移者”的青睐。也只有这样,企业才能在“企业的铁杆消费者”降低消费预算的时候,仍然能够实现逆势增长,提升企业的销售业绩。
2008年,面对金融危机的冲击,深圳岁宝百货各店就进行全面优化商品结构,弥补“供需缺口”,吸引了一批批“游移者”的光顾,并赢得一批批“游移者”的青睐。如位于深圳中心区的岁宝景田店和岁宝明星店,这两家门店原来以销售正装为主,缺乏对喜欢休闲运动一族消费者的吸引力。于是,这两家门店进行全面优化商品结构,并加大了对运动装商品品类的引进,弥补了“供需缺口”。结果,这两家门店吸引了大批运动装“游移者”的光顾。
有家百货零售企业的服装部门销售业绩出现了不断下滑的趋势,其空间赢利率低于门店里的手提包和饰品等部门。如果按旧有的优化观念,这家企业应当按商品的畅销程度分配空间,把服装部门的销售空间划出一部分让给手提包和饰品等空间赢利率更高的部门。但是这家企业并没有这样做,这家企业发现服装销售的“游移者”消费量占比较大,因此,这家企业将自己门店的服装与“游移者”想要却要在竞争对手门店里购买的服装进行了比较,并设法满足“游移者”的需求。结果,这家企业发现了“场合适宜、式样得体、价格适中、剪裁合身”的服装更受消费者欢迎。于是,这家企业采取几项有针对性的商品规划措施弥补了“供需缺口”,如推出更优惠的价格提供更多的职业装,推出更时髦、更具风格的自有品牌和外部品牌等等,同样赢得了大批“游移者”的青睐。
三 控制不良成本
在经济不景气时,企业经常会想到降低成本,包括人员成本、生产成本、设备成本等等。但是,降低成本并不等于盲目的降低,而是应当要分清楚良性成本和不良成本。
良性成本就是指企业投入的成本所创造出来的产品价值或服务价值,这是消费者重视并愿意花钱的。而相反,不良成本则是指对消费者购买意愿不会起提升作用的投入。
很显然,企业需要控制的是“不良成本”,而并非是“良性成本”。企业大可以通过控制不良成本来尽可能地保住原有的销售利润,从而安然度过经济不景气时期。
有家连锁零售企业十分重视门店设施的清洁,并为此投入了重金,但这并没有给这家企业带来更多的销售利润。于是,这家企业的管理者决定将门店设施的清洁费用降低20%,这样刚好不会影响到门店的销售和市场份额,消费者对此也没反应。与此同时,这家企业还将节省下来的一半,拿出来推出新员工的培育计划,并推行新的时间分配体系和门店标准,以改善和提升门店的服务水准;而另外一半则被这家企业拿去改善利润。结果,这家企业的总体成本不仅降低了,而且消费者来店消费的比例也比之前提高了,使得这家企业的资金回报率大大得到改善。在经济不景气时,企业更应当精打细算,控制不良成本,把不该花的钱节省下来,把该花的钱都花在刀刃上,在降低成本的同时,为企业带来更高的利润。
总而言之,在经济不景气时,企业不仅需要找到“游移者”,更需要设法满足“游移者”的需求。同时,企业还需要控制不良成本,尽可能去保住原有的销售利润。■
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