提高高职院校环节干部执行力之我见
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作者: 丁明利
[摘要]随着我国高等教育的发展,全国先后涌现出一大批高职院校。在此背景下,如何通过提高高职院校环节干部的执行力,更好地为实现高职院校的培养目标服务,就成为高职院校发展中必须探讨的问题。本文从分析高职院校部分环节干部执行力差的原因出发,从目标明确、方法可行、沟通顺畅、培训及时、考核到位、激励有效六个方面探讨了提高高职院校环节干部执行力的途径。
[关键词]高职院校 环节干部 执行力 能力 原因
执行力,就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力,也是当前管理界的一个热门话题。对高职院校来说,执行力主要来源于学校中的绝大部分教职员工及其学生。其中,环节干部的执行力具有举足轻重的作用。因此,强化环节干部的执行力是提升高职院校执行力的关键。
在高职院校中,存在着环节干部执行力差的现象。具体表现为工作已经布置了,但在一些部门却没有落实;或者工作虽然已经落实,但在执行中却走样了,没有产生预期效果;或者环节干部及部门员工都在忙,但却不出成绩;即使出成绩了,不是微不足道,就是推迟完成。究其原因,从表面上看大致有以下几个方面:一是环节干部及其部门员工不知道干什么;二是不知道怎么干;三是干起来不顺畅;四是不知道干好了有什么好处;五是知道干不好没什么坏处。如果在此基础上进行深层次的原因分析,高职院校环节干部执行力差的原因来自以下三个方面:
第一,来自学院领导方面。主要表现为高层领导管理能力低,自己也不知道怎么干,就无法对下面的人说清楚;或者虽然说清楚了,但环节干部及部门员工缺乏培训不会干;或者环节干部及部门员工会干不想干,高层领导又缺乏监督检查的力度,导致执行部门没有真正按要求去干。
第二,来自环节干部方面。主要表现为环节干部素质低下,对领导要求领悟能力差;或者对完成学院领导安排的工作不积极;或者缺乏对本部门员工进行管理的能力,导致本部门员工工作积极性不高;或者部门之间缺乏相互配合,最终使工作无法完成。
第三,来自部门员工方面。由于员工缺乏明确的工作目标、科学的工作方法,缺乏做好本职工作的责任心和主动性,在工作中表现为相互推诿,出工不出力,出力不出活,出活不达标,在待遇上相互争抢,相互攀比,其结果是工作效率低,效果差。
在一所高职院校中,个别环节干部和部门员工执行力差是态度和能力问题;如果整体执行力差就是管理问题。所以,从整体上提高高职院校环节干部的执行力,关键是加强管理。具体而言,主要应“目标明确、方法可行、沟通顺畅、培训及时、考核到位、激励有效”。
1.目标明确
目标明确就是要量化指标。当学院领导想要开展某项工作时,制定目标是第一步。如果想要环节干部动起来,与其命令他,不如为他制定一个科学合理的目标,促使其行动。目标就是动力,目标就是方向,制定目标应该成为高职院校的一种习惯。如果院校领导能把工作任务以量化指标的形式落实到环节干部,环节干部又能落实到部门员工,如此层层分解,下级就会明确工作方向和工作标准,也便于对其进行考核。
使下级目标明确的一种辅助手段是给下级下达工作任务单。在工作任务单上,要明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等,并进行交接和签字。然后在期限结束时,就能对达到目标情况给出确切的“是”或“否”的答案。工作任务单的主要作用是让工作目标更加清楚,而不仅仅是通过签字落实责任。工作任务单在两种情况下会发挥明显作用:一是跨部门协作时,由于各部门都有自己的工作重点和业务侧重,对同一工作的理解很难一致,并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。如果单纯电话沟通会有很多歧义,通过会议沟通又会浪费时间。二是上级给下级下达重要指令时,由于下级的业务能力限制可能对该指令不能完全理解,也可能上级自己都没有考虑清楚,而下级又不便细问,造成执行不利。所以,以工作任务单的形式下达既能清楚表述工作内容,又能提高工作效率。
2.方法可行
高职院校环节干部的主要任务之一是率领本部门员工完成学院领导布置的任务,这就需要掌握具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。决策不能根据学院领导的意愿拍脑门决定,而要结合人才市场需求情况和学院实际充分论证;支持可以是学院领导给环节干部的业务指导,也可以是专业的内部或外部培训,对于执行层来说,传授工具和方法远比传递思想更重要;执行中的反馈有助于使工作进一步完善,因为任何一种方法总有不足之处,任何一个目标也有考虑不当之处。
系统分析是实现学院或部门目标的基本方法之一。系统分析是指把要解决的问题作为一个系统,对系统要素进行综合分析,找出解决问题的可行方案。正如美国兰德公司所认为的那样,系统分析是一种研究方略,它能在不确定的情况下,确定问题的本质和起因,明确工作目标,找出各种可行方案,并通过一定标准对这些方案进行比较,帮助决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择。高职院校应该把一项复杂的工作任务看成系统工程,通过系统目标分析、系统要素分析、系统环境分析、系统资源分析和系统管理分析,准确诊断问题,深刻揭示起因,有效提出解决方案,以满足学生、家长及用人单位的需求。
3.沟通顺畅
在一些高职院校,环节干部的执行力差,不是目标和方法出了问题,而是沟通不佳。所以,要提高沟通效果,就要运用沟通三利器:表扬、解释、冲突管理,以提高执行力。
良好的沟通能力的就是要清楚地表达、传递某种信息,并引导人们的表现朝着沟通者期望的方面发展。这里的“人们”包括沟通者的领导、同级、下级。
同级、下级,都是环节干部的团队成员,不要仅依靠权力来强制他们执行,而要善于运用表扬。如同“好孩子是夸出来”的一样,好的部门员工也是被夸出来的。他们完成任务时,要表扬;他们做得优秀时,更需要表扬。即使他们做得非常糟糕,甚至根本没有达到环节干部的要求,也不要轻易发火,因为发火是于事无补的,这会激起团队成员的反感。环节干部只是要实现目标,发火不过是一种手段,不到必要的时候轻易不要发火。一来让自己心情不好,二来偶尔发火才是杀手锏。
同级、下级由于个人经历、专业背景等方面的不同,对同一工作任务会有不同的理解。环节干部有责任对这些不同的理解,用大家都能正确理解、没有歧义的语言进行准确表述。只有理解统一了,大家交流才有基础。因此,环节干部有必要将交流的内容明确化、易于沟通。其中,常用的方法是量化和名词解释,重点是名词解释。要进入一个行业,要先了解这个行业的术语,要进行好的沟通,也要用大家都能理解的用语。如果一定要用专业术语,最好进行通俗解释。
冲突在高职院校中无处不在,因为冲突双方各自所代表的利益不同。因此,高职院校中的环节干部要做好冲突管理。冲突管理的重点,就在于建立既得利益或潜在利益之上的共识。建立共识就是让冲突双方的看法、做法产生“交集”,亦即同意彼此所同意的事物(agree to agree)。如果是高职院校中的两个部门,化解彼此冲突的做法有:回避:双方的需要都不能得到满足;压制:满足一方需要,而不考虑另一方的需要;顺服:一方委曲求全,不考虑自己的需求;合作:让彼此的需要百分之百得到满足;妥协:通过相互让步,促使彼此的需要得到局部的满足。其中,最好的做法是把冲突的对手当作客户看待,通过妥协与合作化解冲突。
4.培训及时
环节干部及部门员工执行力的强弱主要取决于两个要素: 一是个人能力;二是工作态度。其中,环节干部及部门员工态度不够积极,是造成执行力较弱的最主要原因。良好态度的缺乏不只是环节干部及部门员工的问题,也包括学院领导的问题。因此,学院要提高环节干部及部门员工的执行力,必须从上述两个方面着手进行有针对性的培训。
为此,高职院应做好四个方面的工作:一是学院要有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高;二是学院对现有员工要进行价值开发,如果用“冰山”来比喻人的价值,它有90%都是沉在水面下未被开发的,而漂浮在水面上的10%就是展现出来的各种能力。学院要让员工学会发现问题,主动思考问题,思考之后解决问题,以不断挖掘员工的自身潜力和价值;三是要教育员工加强自身学习,不断提高自身素质;四是选拔合适的人,让他在不同岗位上工作,以提高适应能力和综合能力,必要时对不称职的人员进行调整或解聘,也有助于员工整体素质的提高。
5.考核到位
考核到位至少要做到三点:一是要让下属了解考核指标;二是考核要公平公正;三是加强日常考核。
环节干部若要对部门员工进行考核,就要让员工知道考核指标。考核指标要清晰明了,让员工知道环节干部在哪些方面对他们考核,应达到什么程度,什么时间完成,完成情况对自己有什么影响。如此的话,才能激励员工做好自己的本职工作。看看考核指标是否清楚明了的最简单方法,就是问问被考核人员,是否了解这些考核指标的具体含义。若他们对这个问题的答案模棱两可,就说明环节干部需要对这个考核指标进行深度挖掘或者分解,让部门员工一看到这个考核指标就知道是什么意思了。
环节干部要做到考核要公平公正,就要注重绩效考核反馈,并建立必要的申诉等审查制度。环节干部对部门员工的绩效考核情况进行反馈的通常做法包括:使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候对工作绩效较差的员工提供正确的指导。环节干部应本着对部门员工和学院负责的态度,建立正式的申诉渠道和学院人事部门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退这类较为重大的事件,应整理有关工作绩效方面的书面考核材料,对裁员或辞退的原因做出合理解释,并妥善处理相关事宜。
有些环节干部在工作中,喜欢秋后总算帐,放马后炮。环节干部要提高工作效率,不能等到一项工作结束后再来抓考核,而应该将考核体现在整个工作的执行过程中。如果能够做到变秋后总算帐为日常考核,把部门员工的日常考核结果信息及时通知员工,则会随时了解工作中的偏差,便于及时纠正,使工作任务的完成有了保障,不会把问题积累起来,等到不可收拾的时候才爆发出来。
6.激励有效
高职院校的领导要对环节干部并通过他们对全体员工进行有效的激励。所谓有效的激励有三层意思,即描述到位、力度到位和兑现到位。
激励的描述要简明易懂,最好能够直观化、数量化。例如,“学院对全年100%完成任务者,年终奖励1万元”,就比“学院对全年完成任务者,进行较大幅度的物质奖励”要具体的多。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、学院里有承受力。如果只顾一个方面,则不会产生很好的效果。例如当员工在高负荷的工作时,是需要有一定的“诱惑”的。这个诱惑不一定是物质奖励,有时候,一些精神奖励也是非常可行的。无论是运用何种物质奖励或者精神奖励手段,甚至是处罚,都需要结合市场、员工和学院的实际情况。如果采取处罚措施,一方面要事先与接受处罚的员工进行事先沟通,以便做到心服口服,另一方面也必须按章办事,毫不含糊,否则就破坏了游戏规则,宽容了一个,损害了一批。
兑现到位就是说学院领导及环节干部不仅要有承诺,而且要及时兑现,不能因为领导更替等原因影响对环节干部及员工的奖励。即使不得不降低奖励标准或推迟发放奖励,也必须向员工解释和说明,求得员工的理解和宽容,以不影响工作为度。
综上所述,部分高职院校环节干部执行力差的原因是多方面的。高职院校要提高环节干部的执行力,必须目标明确、方法可行、沟通顺畅、培训及时、考核到位、激励有效。
参考文献:
[1]刘立东:高校执行力建设初探[J].民营科技,2007(7)
[2]李晓衡吴移谋:论高校执行力的提升[J].当代教育论坛(校长教育研究), 2008(2)
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