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零售为王的资格

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  就算是家乐福,如果单店销售能力没有那么强,进场费也不会长久。
中国论文网 /3/view-1512314.htm
  
  常在供应商那里听到“零售为王”这句话,但真正的零售商可能会对这个“定论”持否定态度――在区域市场中,在某个业态里,只有少数零售商才能称雄,其他多数哪会有什么王者之风?
  不过,供应商对零售商的“敬畏之心”却全都包含在这句话里,这句话也成为很多品牌制造商不断增加渠道投入的理由。这种情况还会持续多久?
  
  并非中国独家
  
  放眼全球,商品分销渠道格局的变迁和营销资源分配的变化趋势,都在朝统一的方向进发。
  大约在上个世纪90年代末,整合营销专家舒尔茨就发现:从品牌制造商的各项营销支出方面看,广告等推广方面的费用比例从80年代初开始在逐渐下降,而用于渠道(尤其是零售终端)的费用比例在不断上升。原因很简单:大型零售商的地位在不断上升,它们甚至能左右某区域或某时期的消费潮流;而小店和支撑小店网络的批发商们则大部分江河日下。
  而《Journal of Advertising》杂志的编委贝尔奇教授引用的一份资料表明:目前对于包装食品公司来说,其50%的营销预算部花在了针对渠道的促销活动中(里面含有大量的进场费),27%用于直接针对消费者促销,另外只有24%用于媒体广告。
  我曾经看到一份美国商业委员会主持进行的进场费问题研究报告,但该报告的结论仅仅是揭示了超市中哪个品类的商品交进场费交得最多,以及“为什么这么多”。
  确实,进场费(Slotting Fees)让发达国家的供应商们也头疼不已,更别提各种品牌还未成熟的中国了。在这里的主流超市业态中,洗牌动作不断增多,行业集中度不断增高。这实际上增加了一些零售商对供应商的谈判砝码。
  不过,在中国,同时存在先进或落后的零售业态,也存在着消费潮流相差少则1个月,多则10年的各级区域市场,宏观或中观层面的笼统分析对于具体的零售商往往是不适用的。
  
  店面也是媒体
  
  从品牌制造商层面的一些趋势看,零售商的那些“营业外收入”同样在今后5年内不会有大的改变,甚至可能全提高。理由如下:
  在近几年里,海外品牌大量地涌入,各个消费品行业的本土制造商不得不开始面对“国际级水平”的竞争。按科特勒教授的话说,“在中国两个关键的营销制胜点就是品牌和渠道”。但与海外企业相比,在纯正的品牌定位、形象包装、媒体推广、公关活动方面,本土企业并不占优势,因此在努力提高整体营销水准的同时,他们一般还是会从渠道角度入手来“做品牌”。
  另外,优质的媒体平台实际上也在集中,要价也越来越高。例如央视今年开始的一项策略就是减少广告时段,净化广告环境。这部给大部分的制造商带来传播方面的阻碍。
  还有,很多制造商(不乏知名品牌)的领导者或营销负责人,都信奉“销售才是硬道理”,因此对任何营销活动的要求都是“能直接带来销量”,这迫使其企划人员的传播活动策划都在不由自主地往卖场、社区方面靠拢。
  到最后,实际上与海外一样,供应商们会倾向于将零售商的店面平台也作为一个“媒体”,来传播自己的品牌诉求和促销信息。这会直接导致它们在零售终端的投入加大。
  
  两种方向
  
  目前零售商的三大利润来源――前端销售收入,营业外收入及后端成本节省――是相互支撑的。如果家乐福的单店销售能力没有那么强,那么供应商在它这里的进场费投入产出率就很低,因此“营业外收入”也不会长久。
  而对于其他零售商来说,则是另一种情况:
  “宜家的人真是太厉害了,他们全指点我去东北哪个林场买木材,生产出来的家具才好。他们肯定先去了解过!”
  “沃尔玛的人能指出我这双皮鞋不同位置的原料的市场价,然后对我说:你的报价高了!”
  “家乐福的人经常问我有什么单品或费用可以支持他们店,他们的销售灵敏度很高!”
  “华堂商场的人不知道疲倦,他们经常更换陈列。我见过有的品类一天换三次!”
  从某一个维度讲,这实际上代表着零售的两种方向。尽管它们代表三类业态(专业店、Supercenter/Hypermarket、GMS),但以利润来源考核,宜家和沃尔玛偏向于从后瑞的采购、设计、供应链甚至生产环节上索取利润,因此它们在店面方面的投入可以减少,少设店员(所以宜家无人打扰顾客)或多设标准化流程(沃尔玛店面可采用更多低成本员工);而家乐福和华堂则偏向于从前端的销售中索取主要收入(如果销售利润率低,就依靠供应商费用),因此其店面工作任务繁重且销售手段丰富,如家乐福门店订货人员都承担比总部�购更大的压力,而华堂是最早购买气象数据来支持门店销售及陈列的零售商。
  如果你在两个方向上都没有做到位,你也能收取进场费,例如靠另一类硬指标如优良店址――但你收得就很不踏实。
  
  与制造商赛跑
  
  我们现在可以进入一个重要的讨论领域:零售商的核心能力,或说核心技术。
  上个世纪,美国管理协会的麦克・赫鲁比在撰写《企业称雄的法宝――技术战略》时说:“在企业界,对于如何管理非技术型公司――零售商、餐馆等――的意见比较一致。”这句话唯一说明的问题是:他没有做过零售。
  零售业早已从传统的劳动密集型产业向技术密集型转变。只不过对于很多零售商来说,这些技术都零散在个人的手里,没有成为整个公司的财富。例如大家都知道那个美国人的“啤酒+尿布”的故事,其实中国企业中,很多一线人员都知道哪些关联促销比那个故事更有效;只不过他们的经验没有那么系统,或者说没有机制促使他们花时间去深入研究。
  零售商的技术和制造商的技术有什么不同?其市场本质都一样。按传统术语说:这些技术本身凝结着大量无差别的劳动时间和各类资源,它们是用以生产和交换的价值的源泉和基础;按通俗的话来说:它们才是零售商和供应商叫板,并对抗整个上游体系和分销格局变迁压力的真正底牌。
  举个例子:耐克聚集了生物力学、实验生理学、工程技术等各种相关领域的研究者来研究鞋;阿迪达斯推出了芯片智能运动鞋;李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作,建立脚型数据库,增加中国人专用产品的专业性和舒适度。从技术演进角度看,它们算是“技术改良”,并非“技术革命”,但却已足以震撼顾客的心。零售商应该感到幸运,这些企业都采取专卖店的渠道体系,而非和卖场谈判。
  零售商可与对手、供应商对抗的技术有:商品销售数据分析。商品采购分析、供应链管理(物流和库存)、商品管理、促销管理、销售氛围营造等等。
  往上游的方向看,要达到一定的技术水平也是只待有心人而已。例如你觉得宜家的设计能力很难超越,但我可以讲一个案例:中国台湾现在很火的一个家居用品连锁生活工厂(Working House),其设计人员最初就是从日本。欧美等国的同类零售商那里找样品、做模仿,甚至连包装方式都下苦功去学……今天,他们无论从销售额还是利润率来看,都已经是供应链上的佼佼者了。

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