内控“三人行”
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作者: 滕琳
2012年3月1日，北京。一本对中国保险企业搭建并完善内部控制体系及运行机制的具有重要意义的书，《保险公司内部控制精要―业绩和品牌价值提升的有效手段》正式发布。
围绕当前中国保险行业内控的核心内容，监管部门、咨询机构、优秀企业的代表，共同探讨，携手合作。
理念・做“守望者”
内部控制本质上就是三句话―“打好基础、管好事情、做好监控”，中国保险监督管理委员会公司治理处处长罗胜如是表示。对此，德勤华东区企业风险管理部合伙人谈亮先生表示肯定，“正如罗处长所言，围绕保险企业内控的这三件事，我们要做好三个层次的工作：第一，有一些基础性的内容，比如人力资源、治理结构、组织架构、文化等怎么弄，这些是基础；第二，具体的体系搭建，包括一系列的风险，承保、再保、理赔等各种各样的流程，以及IT的风险管理等，这些是具体的、配套的工作；第三，光有体系不行，还要有监控，内部审计、信息沟通、风险问责，这一系列的机制合在一起，才是我们今天所讨论的内部控制。”
当前，我们的内部控制已经摆脱了一味地只跟财务相关，或者只是写一本制度“烧个香，贡起来”的状态。真正好的内部控制体系，应该避免“两张皮”，跟企业实际结合在一起。内部控制做到底，是为了提升我们保险公司的业绩和品牌，并不是一个业务阻碍者，而是一个使我们业务可持续发展的“守望者”的角色，秉承这种理念，才能收到很好的效果。
“其实，内控是有很多事情可以做的。”谈亮表示，“我们都知道今年保监会的工作核心是：寿险要抓销售误导，财险要抓理赔。其实在内部控制的建设过程当中，都有相应的流程节点，领导的要求、监管的期望，最后一定是落到我们流程当中。比如销售误导，就涉及销售过程和品质的控制，销售人员机构的控制做不好，自然会导致销售误导。又比如说理赔难问题，我们一定要考虑，运营控制的承保控制，怎么去追求客户的满意度。在这方面我们需要讨论很多内控的点。此外，我们更希望企业能跳出内控，从业务的角度出发，真正帮助保险业务可持续地健康发展。”
受益・信赖工程
“有控则强，失控则弱，无控则乱。”内控之于企业，被监管的同时，更多的是受益。
中国平安保险（集团）股份有限公司合规部副总经理张云平先生根据自己多年的实践表示：“在推动落实内控法规，整合升级内控体系，建立内控评价机制的过程中，我有很多的体会，其中最重要的就是要改变大家以往对内控的认识。”
大家以往感觉内控只是一种义务、一种责任，甚至是一种负担，好像对自己没有什么好处，存在“受控心态”。实际上内控要想搞成功，必须让一线管理人员和业务人员都能够认同，让他们感觉自己能从中获益，有积极性，能主动地去做，使其建立“施控心态”。
一方面，要让大家明白控制的不仅是公司的风险，还有个人的职务风险、职业安全的问题；另一方面，搞管理、做事情也都要先有章法、有套路，这样成功率就会比较高。
现在，《保险公司内部控制基本准则》这个中国内控的专业框架，给我们提供了一套系统的管理思路及非常好的操作模式，使得我们的工作，有章法、有步骤，能够帮助大家理清思路、梳理流程、评估风险、完善控制措施，也有助于提高工作效率，并从中受益，所以受到公司内控管理部门以及业务部门的肯定和欢迎。如今，我们在推进内控工作的时候，把它作为一个“信赖工程”来建设，将信赖建立在制度与标准上、流程与机制上。可以说“内部控制发展至今已不仅仅是一种风控手段，它更是一种做事的标准，探寻最佳实践的途径，获得他人信赖的方法，持续成功的秘诀”。
未来・融入文化
“未来，企业的内控监管会进入另外一个层面，即文化的层面，使得企业能够很自觉地遵守监管要求。”罗胜表示。
“我走过很多不同的企业，在跟外资企业、外资保险公司交流过程中，我发现，它们对很多规则的执行确实就是靠自觉性，因为它一旦出了问题后果也很严重。现在，我们的很多监管制度需要进行大量的检查监督，这个成本是非常高的，只有到了自觉执行的阶段，相关成本才会降低，变得易于承受，当然这个过程可能会比较长，而且它和我们整个社会环境、诚信风气，以及中国人的习惯都有很大的关系。目前，规则已经完善了，但是执行的时候大家觉得有点走样，或者做得不一定那么好。我觉得，会有一个具体的完善过程，这是必然的。”
“过去的30年，我们国家发展得非常快，机会特别多。有些公司，制度不是很健全，但是有一个强人带领着，公司就能往前走，甚至发展得非常快。但是当市场经济竞争很充分，机会对大家都很平等的时候，企业的管理就必须做得更深入、更细致，细节就真正能决定成败了。这时候就是我们内控需要发挥作用的时候，我们的内控就会真正被认可，目前，我们在做的仍是一些基础性的工作。”罗胜坦陈。
的确，从“法治”走向“人治”，我们的路还很长。
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