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企业的发展战略

来源:用户上传      作者: 慈玉鹏

  元朝末年,天下大乱,群雄逐鹿。乱世出英雄,随着蒙古人统治的土崩瓦解,张士诚、陈友谅、明玉珍等豪杰各据一方,纷纷称帝。此时朱元璋羽翼未丰,谋士朱升建议他:“高筑墙,广积粮,缓称王。”避开蒙古铁骑的锋芒,一心一意谋发展。朱元璋采纳并执行了该战略,凭“九字国策定江山”,重新统一中国,建立了明王朝。商场如战场,从管理学视角看,“九字国策”无疑是深谋远虑的发展战略。企业要发展壮大,亦需要找到合适的发展战略。
  现代市场经济条件下,不同规模的企业多如牛毛。虽然有些企业没有明确意识到自身的发展战略,但它们都无意识地遵循着特定的发展模式。由于行业、规模、时代、文化等条件不同,企业的发展战略各具特色。一般而言,存在两种基本的发展战略:一体化战略和多元化战略。
  
  一体化战略
  
  一体化战略类似于俗话说的“一条龙”,包括前向一体化(企业与销售商联合)、后向一体化(企业与供应商联合)等,意指企业沿着现有产品的上下游进行扩张,投资形成一系列产业链,确保企业平稳发展。1991年诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯(Ronald H. Coase)早年专赴美国考察企业的一体化战略,他认为:“一种交易是在企业组织内进行还是在市场中发生,取决于达到同样的结果时在企业组织内的交易成本与在市场运作的交易成本的比较。”显然,在市场机制不健全、波动剧烈的环境下,市场交易成本过高,自行生产原材料能够使企业避免过分依赖市场,在一片混乱中立于不败之地。凡事有利必有弊,当体制逐步健全,市场趋于稳定时,企业自产自销的成本可能变得过高,此时就需要及时剥离或外包非核心业务,专注于培养核心竞争力。
  现代企业发展史上,早期的企业往往选择一体化战略。著名企业史大师艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred D. Chandler)指出,19世纪下半叶,美国以铺设铁路为契机开始了交通和通讯革命,现代大企业由此诞生并逐渐取代了原始的家庭小作坊。因为过于自由放任,早期企业家们在竞争中无所不用其极,致使市场动荡不安,他们不得不选择自行生产所需的大部分甚至全部原材料,从头组建产品分销及销售系统。
  初期的福特汽车公司,是实施一体化发展战略的典型。1903年6月16日,亨利·福特与其他合伙人正式组建福特汽车公司,担任“副董事长,兼设计师、总机械师、总监、总经理”。福特汽车公司成立之初,位于底特律市马克大道上的一个木工车间,表面上与传统的家庭小作坊毫无二致。由于资金短缺,无法购买机器,福特不得不从多家供应商分别购买轮子、轮胎和车身等零部件。福特认为:“如果能购买到与自制产品同等质量的产品,再加上货源充足,价格合理,我们则不需要自己制造,或者至少无需制造并不急需的零部件。”然而,在当时的条件下,生产汽车零部件的企业少之又少,能够满足要求的企业几乎没有,福特汽车公司不得不“开始制造和装配更多的零部件”。1908年,福特推出T型车,1909年,福特宣布只生产T型车。由于管理得当,价格低廉,福特汽车公司飞速发展,有限的生产能力难以满足巨大的市场需求。第一次世界大战期间,福特在密歇根州的迪尔伯恩(Dearborn,Michigan)购买665英亩(约为4037亩)土地,开始建设红河工厂(River Rouge Complex)。1928年,红河工厂全部竣工,成为当时世界上最大的一体化企业。这一时期的福特汽车公司,不仅在美国的阿巴拉契亚山区拥有煤矿,在五大湖地区拥有铁矿,在国外拥有橡胶园,甚至拥有自己的船队和铁路。煤、铁、橡胶等原材料被运送到红河工厂后,分别由炼焦厂、炼钢厂、轮胎厂、玻璃厂等加工成汽车零部件,经福特发明的流水生产线组装成T型车,最后通过福特汽车公司控制的经销商系统进入千家万户。
  
  多元化战略
  
  多元化战略又称多角化战略,包括同心多元化(利用相同的技术生产不同的产品)、整体多元化(提供与原产品、技术、市场均无关的新产品)等。战略管理大师伊戈尔·安索夫(H. igor Ansoff)强调,多元化战略是“用新的产品去开发新的市场”。所以,多元化往往是指产品的多元化,即企业同时经营两种或两种以上不同产品或服务的一种发展战略。坚持多元化发展战略的企业,其投资往往与原产品联系不大甚至没有联系。东边不亮西边亮,一种产品的业绩下滑并不会影响其他产品,从而为企业创造更多的回旋余地,有助于规避风险。钱德勒立足于大量史料,指出利用相同核心技术的相关多元化(如同心多元化)最容易取得成功,而与现有产品毫无关联的非相关多元化(如整体多元化)往往以失败告终。换言之,多元化战略成功与否的关键在于不同部门之间协调成本的高低,当协调成本高于市场交易成本,或者不同部门差异过大,超出高级管理层协调能力的范围时,多元化战略就会遭遇困境。所以,如何降低提供不同产品和服务的部门之间的协调成本,是摆在多元化企业高级管理层面前的重要课题。
  理论上,多元化战略往往位于一体化战略之后。当多数企业通过一体化战略发展壮大时,模仿者和先行者在采购、工艺、分销、广告等方面的差距日益缩小。如果技术、人口、趋势等社会条件保持基本稳定,那么市场将逐渐饱和,企业的整体利润率趋于下降。因应这种形势,企业不得不开展多元化经营,基于自身的条件生产新产品,开发新市场,以缓解现有产品利润率降低带来的压力。
  对特定的一家企业而言,实行哪种发展战略,要根据自身条件和市场环境而定。与福特生产单一车型不同,通用汽车公司从组建之日起就是多品牌并存的联合企业,始终遵循多元化发展战略。福特推出T型车同年的9月16日,威廉·杜兰特(William C. Durant)在别克汽车公司的基础上组建通用汽车控股公司。其后,杜兰特先后收购奥兹(Oldsmobile)、凯迪拉克、奥克兰德(Oakland)及其他6家轿车公司、3家卡车公司。1917年10月13日,杜兰特正式组建通用汽车有限公司(General Motors Corporation),旋即把联合汽车公司、雪佛莱汽车公司、费雪车身公司等并入麾下。杜兰特时期的通用汽车有限公司,仍然保留着控股公司的形式,下属各公司都是“独立王国”,不仅不能有效合作,反而经常为了争夺有限的资源互相拆台。1920年下半年,美国汽车市场发生波动,通用各子公司的预算严重超支,导致库存猛增,股价狂跌,杜兰特黯然离职。1923年5月10日,艾尔弗雷德·斯隆(Alfred P. Sloan)走马上任,开始对杜兰特的遗产进行大规模整顿。他根据通用汽车公司多品牌并存的现状,调整产品线,制定统一的价格政策,避免各子公司自相残杀。为配合多元化发展战略,斯隆加强公司总部的协调职能,设立各类跨部门、跨职能的委员会,参考1787年美国宪法创立事业部制组织结构(即联邦分权制)。从此,通用下属的各子公司分别瞄准特定的细分市场,对外紧密配合,相得益彰,齐心协力与福特竞争;对内八仙过海,各显神通,想方设法提高自身效益,为整个企业作贡献。
  事实证明,一体化战略和多元化战略在特定时期都取得了巨大成功,分别为福特和通用的百年基业奠定了坚实的基础。然而不可否认的是,两家公司在发展的过程中都曾遭遇严峻的危机。福特依靠一体化战略先发制人,当市场形势发生变化时却难以为继,直至第二次世界大战结束之后,福特二世才以通用为榜样重建福特汽车公司,在“蓝血十杰”的帮助下使之重新崛起。通用起初在福特T型车的阴影下苦苦挣扎,斯隆上任后,顺应市场形势,各品牌全面开花,最终起死回生,很快超越福特,在长达80年的时间里稳坐世界汽车生产企业的头把交椅。显然,战略分析仅具有理论指导意义,没有好坏优劣之分,关键在于管理者审时度势,将科学性的分析巧妙运用到艺术性的管理实践中。 


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