零售商的全渠道扩张机遇
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作者: 贺子信(Serge Hoffmann) 布鲁诺·兰纳 (Bruno Lannes)
2013年将被铭记，因为这一年中国或将超越美国成为全球最大的电子零售市场。去年，中国的网购消费者在线消费了1.3万亿元。自2009年以来，网购的消费总额每年都以超过70%的速度实现增长，且有望继续其惊人的轨迹于2015年达到3.3万亿元。更为重要的是，网络零售正以迅雷不及掩耳之势改变着消费者的购买和消费习惯，一个巨大的机遇正展现在那些关注消费行为演变的零售商和品牌商面前。
为了更好地了解中国购物者的网上购买和消费的方式及其对零售商和品牌商的影响，贝恩公司对来自不同级别的城市、不同收入水平、年龄和教育水平的1300多位网购消费者进行了调研。
纯电商占据主导地位
目前中国的电子零售市场依然由纯电商主导，而非拥有实体店和网店的全渠道零售商。这类零售商共有三种主要的业务模式。在纯平台模式下，例如天猫和淘宝等，网站上的商家经营自己的网店并拥有产品。纯平台模式电商没有内部物流，依靠第三方物流企业完成订单。但淘宝建立了一个共同的平台，使第三方物流合作伙伴得以跟踪订单的运送路线和投送状态，从而为购物者提供更便捷的服务。开放式平台模式则略有不同，京东（原360buy）等网站的产品供应伙伴拥有产品，但并不负责网上商城的运营，平台以收取服务费的形式为它的供应商运作网上商店。开放式平台也拥有自己的物流。而易迅等纯B2C网站则完全拥有产品和内部物流团队（偏远地区除外）。
纯电商的成功取决于四大因素：
建立规模，以适应购物者的价格敏感性。最关键的成功因素是建立规模并提供跨品类的产品。例如，京东建立了足够大的规模，因而能以较低的价格销售各类商品。京东起家时专注在消费电子产品和家用电器这些消费者最易接受、对价格也比较敏感的品类，之后便迅速扩大到其他品类。与此同时，京东还花了大量的时间和精力来增加网站的流量。当然，如果没有制胜的价值定位，单靠规模是不足以在电子零售市场上胜出的。
提供差异化的产品组合、精选品类和合理价格。一些专注于奢侈品或母婴用品的纯电商通过建立价格优势和差异化产品组合在市场中取胜。红孩子和Blue Nile便采用了这一方法，实现了早期的成功。
完善盈利的业务模式。领先的网站还会创建盈利的业务模式。到目前为止，在中国电子零售市场上，唯一盈利的模式只有淘宝和天猫这类纯平台。其主要利润来源是向商户收取的手续费或租金。纯电商需要拥有充足的资源在基础设施、市场营销等领域进行投资，并弥补其在建立规模期间不可避免的亏损。
建立强大的供应链。易讯和京东早就明白，想要与其他竞争对手差异化就需要大量的前期投资，以扩大其供应链的覆盖范围，并提高自身的管理能力。如果公司决定建立自有物流，那么按城市集群进行地域扩张能够给他们带来更高的利润率。网上超市1号店便建立了这样一个精致的自有供应链来处理复杂的食品杂货品类。1号店不惜斥巨资发展自有配送能力，以满足食品杂货配送的独特需求，同时在重点市场设立物流中心，并组建了内部配送团队服务核心城市。
全渠道前景
尽管纯电商占据市场主导地位，全渠道零售商仍然拥有巨大的增长机会。在今年的调研中，我们发现一个重要的发展趋势：当其他各方面条件都相仿时，中国购物者通常会选择零售商的网上商店，而不是京东这类纯电商。这对全渠道零售商无疑是一个振奋人心的消息。此外，零售商通常担心投资建设电子零售会吞噬其实体店的销售额。但调研结果显示事实并非如此。建立电子零售往往有助于提高其实体店的销售额，进而提高零售商的总销售额（图1）。
为了更深入地了解购物者的偏好，我们提出了“为什么您会选择实体零售商的网店，而不是纯电商的网站？”这一问题。受访者提到最多的回答是，在实体店可以亲身体验和触摸产品。总体而言，中国购物者对商户依然缺乏信心，特别是在网上购物时，他们担心会买到假冒或是质量低劣的产品。如果能在购物前查看产品，他们就放心得多。大多数购物者也提到了全渠道零售商的一些其他优势，如提供线下售后服务、购物体验更舒适等。此外，全渠道零售商还具备更多新产品、可配送大型或较重的商品等优点。
除了消费者偏好外，全渠道零售商也可通过其他许多方式赶超纯电商，从而赢得这场电商大战的最终胜利。比如说，他们可以利用现有投资进一步提高零售商的品牌知名度，建立供应链网络（包括采购和物流配送），并扩大其所覆盖的消费者网络和能力。
全渠道战略
为了制定全渠道制胜战略，首先必须了解市场变化趋势和消费者偏好。不同类型的全渠道零售商适合不同的全渠道战略。全渠道零售商通常分为三类：第一类是沃尔玛和苏宁等拥有实体店的传统和现代零售商以及百货公司；第二类是亿滋国际（Mondelez，前身为卡夫食品）和雅培等通过经销商或零售商销售的品牌商；第三类则介于两者之间，既是品牌商又是零售商。
领先的实体零售商积极推进电商扩张，充分利用现有门店和供应链基础设施来获得优势。此外，他们也开始培养新的电商能力，并为支持全渠道战略建立了专门的组织。
另一个很重要的因素是，零售商需要慎重考虑该将哪些品类放到自己的网店中售卖。每个产品品类拥有不同的特性，因此具备不同的在线发展潜力，零售商需要就诸多因素进行思量权衡（图2）。比如，是否为标准化产品、是否便于描述和运输？增加新的品类是否会大大增加供应链的复杂度，或使消费者退货变得更加困难？
许多实体零售商低估了在中国发展全渠道模式的代价。在维持日常实体零售运营的同时，推出网上商店绝非易事。全渠道零售商需要在“最后一公里”的物流基础建设上投入大力气，特别需要克服三线和四线城市的供应链和支付方式的限制。最后，人才短缺也是建立强大的电商团队的另一个障碍。
对于品牌商而言，他们也面临艰难的选择。借助全渠道模式，品牌商可以与日趋变化的消费者保持同步，并改善品牌建设、产品和定价等关键职能的管理。在网上直接销售产品是极具吸引力但又无比复杂的一步棋。关键在于，品牌商是准备单打独斗，还是与他人并肩合作。鉴于市场的复杂性，外包给本地的专业网店建设者和运营商是更快捷的方法。品牌商因此能获得快速发展的动力，吸引足够的客流来弥补电商业务建设初期的成本，并维持电商业务的正常运转。但随之而来的另外一个问题是：如何才能找到合适的合作伙伴。
全渠道零售商和品牌商想要在电商大战中胜出，也需要掌握一系列的关键成功要素：
尽早投资。领导者之所以能够先人一步，是因为他们拥有清晰的愿景和战略，使他们敢于成为第一个吃螃蟹的人，通过自然增长或兼并收购来实现跨越式发展。大多数成功的实体零售商在两年之内大规模铺开电子商务业务，而且其组织也做好了准备适应快速变革。
中国的领先全渠道零售商苏宁就是最好的例证。该公司网上销售额在2010年至2012年的复合年增长率高达190%。苏宁的电商业务充分利用了实体店的现有优势，同时有效地促进了实体店的发展。苏宁的全渠道战略要求建立界面友好的网站，提供丰富的网站内容，并投入巨资发展领先科技，确保实体和电商业务的无缝式连接。经过一段时间的发展，苏宁开始逐渐扩充其网上、实体店和移动客户端所提供的产品品类。苏宁为全面整合电商和实体店渠道付出了巨大努力。到2012年，苏宁已经巩固了第二大B2C电商的领导地位。这一切都说明抢占先机至关重要。
组建专职的电商团队。一支成功的团队能将电子商务能力植入到不同的职能中去。这个团队通常需要一开始就与组织的其他实体店职能部门独立开来。在设立了全渠道愿景之后，苏宁就建立了一支独立的电商团队，这支独立运营的团队拥有创业家精神的文化。
建立世界一流的网站。这个网站必须足以吸引新的消费者，并提升其忠诚度。而与第三方网站开发商合作则能加快这一进程。优衣库（日本服装品牌商和零售商）在2009年进入中国电子零售市场时就决定采取这一更为简单的方式。优衣库将自有网站和天猫旗舰店开发工作都外包出去。两个网站使用相同的布局、产品种类、产品分类和陈列方式、定价，乃至相同的网站运营商。电商巨头淘宝为优衣库提供了订单和支付系统。对于优衣库而言，通过外包方式借助了合作伙伴的经验和知识，减少了IT成本，并充分利用了合作伙伴的物流和配送网络，从而加速了其电商业务的推出。
专业的商品选择和价格管理。一些服装公司选择在其官网上售卖最新的和部分经典款的单品，并提供全系列的颜色和尺寸，价格也与实体店相同。同时，品牌商也通过京东等纯电商的网站，为喜欢淘便宜货的购物者提供价格更低、但种类有限的产品。实体零售商必须掌握其官网或旗舰店定价和产品选择的艺术，从而与纯电商区别开来。贝恩根据项目经验总结出如下巧妙而平衡的产品和定价组合，这三种组合能覆盖零售商80%官网或旗舰店的销售产品。
·在官网上销售的SKU（stock keeping unit最小存货单位）中，有20%为特殊产品——与实体店的价格相同，但纯电商不提供这类产品
·30%与实体店的价格相同，但SKU编码不同——有效地限制了价格比较
·30%与实体店的价格和编码均相同——消费者可以自由比价
营造无缝式的跨渠道购物体验。成功的全渠道商家有一个共通点：整合网上、移动终端和社交网络资源，并充分利用实体店优势，为购物者创建更为丰富的购物体验。无缝式的跨渠道整合意味着购物者可以将网上购买的产品退还给就近的门店，也可以在网上查看实体店的库存，还能使用实体店的终端网络设备购买产品。在过去，如果一件商品缺货的话，消费者就会从零售商的竞争对手那里购买该商品。但现在，拥有全渠道的零售商能有效避免这样的交易损失，从而提升业绩。
比如，苏宁在实体店和网上商店内提供了完全相同的产品品类，并在逐步统一定价。创新的技术使实体店和网上产品的全面整合成为可能——店内销售人员可通过电子终端登录苏宁易购的网站查看定价、产品和库存信息。中国的智能手机购物者可以通过移动设备或移动条形码的客户端随时随地、方便灵活地购买产品。同时，移动客户端也会为消费者提供店内促销、送货状态和售后服务等信息。
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