中国粮油内审清单
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作者: 王昊天
完善的企业内部控制体系，是企业提升资源配置效率和防范经营风险的重要保障。近年来，部分中央企业按照财政部等五部委印发的《企业内部控制基本规范》（以下简称“《基本规范》”）和配套指引的有关要求，相继启动了内部控制建设与实施工作。中国粮油控股有限公司（中粮控股，香港上市代号：606）于2006年11月在香港注册，2007年3月21日在香港交易所主板上市，虽不属于配套指引规定范围内的企业，然而作为中粮集团成员企业中的一员，中国粮油在内部控制方面的表现具有标杆作用，担任中国粮油审计监察部总经理的梁伟峰对此有着诸多体会和感悟。
全方位覆盖
2013年，中国粮油内部控制自我评价体系全面建立，自我评价工作全面开展，纳入自评范围的单位包括公司层面6个职能部门、6个业务单元及其下属69个利润点。评价流程包括公司层面的组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化和信息沟通，以及业务流程层面共计7个方面。内部控制自我评价调查问卷作为一项管理工具，使管理层能够直观量化地看到整个集团的经营战略、管理水平、执行力度等各个内部控制情况，帮助实现管理提升。
基于自己十几年的从业经验，梁伟峰告诉记者，“即使在《基本规范》实施之前，集团内部肯定都具备一套对自身行之有效的内控系统，并非为应对《基本规定》而临时设置。为满足自身运营需求。目前《基本规定》的内容只是一些最基本的要求，目的是为了让所有企业有章可循，业务流程等各方面有所覆盖，至于企业内部，都会设置内容更加详尽、要求更加复杂的规范。”他表示，“民营企业的规范可能单纯存在于老板的思想中，这不利于业务和风险的分割。因此把内部控制提升到系统层面，可以跟踪优化，老板的思想经验自然可以通过“模式化”，便于公司整体的资源分享和梯队建设，业务和财务人员能够更加明白老板的思路和考量，着重关注需要重视的运营要素，有助于公司更加长远的发展。”
同时，中国粮油对于风险管理尤其关注，符合《基本规范》中“以价值管理为主线、以风险管理为导向”的指引。
关于内部控制对风险环节的排查和平衡，中国粮油审计监察部针对关键风险指标体系的24项关键风险指标进行检测，以经营单元、流程、相关职能部门为划分，出具风险控制月报9份，风险控制季报3份。“我们以价值链模型为基础，为集团就预算完成率、产品毛利及大卖场市场份额差异等5项重大风险做出提示，并从行业、法律、政策及内部运营等多方面对风险成因进行分析，有效地为公司管理层提供财务风险、运营风险、法律风险等多方面的预警及监督。
扎实制度流程
事实上，内部审计与公司治理已经形成了一种互动机制。对于成功的公司治理过程，内部审计意义重大，而无效的或者失败的公司治理必定伴随着内部审计质量的降低，甚至导致功能失效。因此，如何保证内部审计作用的真正发挥、提升内部审计质量的关键是塑造良好的公司治理环境，而非设置内部审计机构为符合监管方的需求以实现所谓形式上的独立。
“中国粮油下设诸多板块，但总裁要求要有一套通用语言，将不同板块的内部控制制度规范化，不同业务有相同的规则可以遵循。这样也方便各部委在评价内部控制以及决策有效性时有统一的对比参照。”梁伟峰介绍，“中国粮油在3年前已经开始搭建自己的内部控制体系，虽然我们作为海外上市公司，不需要向部委出具信息披露，但作为集团主要业务板块之一，我们有责任和义务保证集团总部报告的统一性和完整性。”
内部控制要求实现“管理制度化、制度流程化、流程信息化”，大体来说，所有的内控系统和流程基本都基于业务发展搭建起来的。“首先是记录现有的情况；其次是评价，即通过与外部审计交流，进一步调整和补充。具体来说，现在德勤会计师事务所作为外部审计入驻企业，参与评价我们的内部控制水平和内部审计质量，通过和每一个系统或业务板块的负责人交流沟通，了解内控进展，之后根据五部委的《基本规范》要求进行补充调整。”梁伟峰透露。
“信息化的结果显而易见，即CEO对于所有数据掌握直接的知情权。每一项数据都是最原始、最基础的数据，避免中间层级的粉饰和干预。一旦某一方面的管理和运营出现问题，CEO都可以在第一时间和业务直接负责人沟通交流以解决问题。鉴于不同工厂基地采用不同的信息化系统，因此把所有数据导入统一系统是首先要完成的任务——这无疑是一个庞大工程，数据齐全，问题是如何将其统一利用。”他说，“以集团生物化工板块为例，借助自身具备的丰富的业务经验，以及财务部门出具的相关业绩报告，CEO可以通过掌握最基础的数据大致分析出潜在问题和信息的真伪程度。”
优化职能
然而，审计部门终究是一个推动督导性质的部门，相当于为业务部门提供一张任务清单，检查业务是否按照流程操作、运营情况是否有所改善，最有效管理风险的始终是业务人员。可喜的是，对于内部审计客观性的抽查显示，相比去年45%的不客观率，去年这一指标下降到22%。梁伟峰解释说，由于理解、想法、参与部门的差异，内部审计客观程度的评价在结果上难免有一定偏差，不能做到完全量化，但这个体系搭建和系统化的过程可以帮助企业了解内部控制的重心，通过更多的沟通可以帮助企业优化流程、利于工作的开展，当然，初衷还是让所有业务流程按照规矩操作、打造一个可以共享方法的平台，以提高效率并改善、提升管理。
基于现有的议事规则，中国粮油内部控制建设与监督评价职责相分离。业务人员保证遵守流程，审计部门开展审计评价工作，之后外部审计帮助评价财务相关部分，最终年度评价由审计监察部直接上报审计委员会，促进和管理层的有效沟通，如果存在问题可以有针对性的进行调整。“有了审计委员会和独立董事的关注和参与，审计监察部可以更加有效地推动和监督审计的进行，同时把握决策层对于财务信息披露的质量。”梁伟峰表示。
未来，团队建设将仍旧是中国粮油审计监察部需要关注的领域之一。“出于成本控制的考量，同时，现有信息化系统已具备完善流程，未来培养方向可能会有所改变——通过工作流程中的在职培训提高技能，在完成一段时间的审计之后，调任人事部门或财务部门，有效降低人员流失。”
中粮集团文化推崇开放的“阳光文化”，鼓励提出问题和揭露缺陷。“审计人员大都具有财务背景，对于数据的把握和业务的判断较为准确，在审计之前对情况已经有了大致了解，工作能力毋庸置疑。我们需要做的还是协助人力部门制定为审计人员量身打造的职业生涯规划，赋予其更多的机会和晋升空间，以实现人才为我所用、人尽其才，以形成长远利益。”他说。
从从属板块的角度出发，审计始终是为了更好地发展业务。一旦有问题暴露，必然会受到决策层的关注。因此，直接负责人也会主动改善现状。“我们会选择风险较大、可能出现问题的板块进行重点监督排查。鉴于财务部会出具月度报告，我们能够客观了解并判断业务情况，防止风险的发生。如果出现问题，我们会第一时间向审计委员会报告，以寻求解决方案。”他说。
大多数内部审计部门已经意识到，简单地向公司高级管理层和董事会、审计委员会提供一般性地合规检查工作报告是远远不够的，内部审计有必要从传统的“价值保护”向“价值创造增值”转型，以满足各方面的期望。为此，这就要求内部审计从企业发展战略的高度上，从增加组织价值的目标出发，开展服务导向型内部审计，实现双赢。无疑，这也是中国粮油未来的优化方向。
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