百事可乐的全新包装
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作者: 维杰伊·戈文达拉扬 克里斯·特林布尔
如果逆向创新是公司的战略之一，那么应付这个挑战时就能更轻而易举了。但是，直到近期，百事可乐仍然沿用全球本土化策略。公司为美国市场研发产品，然后向全世界出售和分销非常类似的产品。结果，百事可乐的发展就遇到了瓶颈，尤其是在新兴市场中。其共同点是产品无法满足当地的需求、品味和习惯，因此公司的品牌遇到了极大的困难。
在很多例子中，我们都看到了产品具有同样的特征，那就是在新兴市场中的增长停滞不前。在全球本土化的方案下，一开始的龙头之势迟早有一天会碰壁。即便是最强有力的全球品牌，如果它的产品没有专门为当地市场设计，也没有按照当地市场定价，那么它的声誉也会日渐式微。
这些天来，百事可乐正在通过设计符合当地品味的产品并牢记顾客需求，以找出不同国家的巨大差异性。同时，公司也力求抓住新兴经济体中更大的机遇。
但这些还不是全部。百事可乐发现，它在新兴市场中的创新可能还会在全世界范围内带来巨大的影响——并且带来出人意料的业绩。当想法和创意开始在全球范围内向四处迸发时，有趣的事情就可能会发生。例如，百事可乐发现，新兴经济体中一些经久不衰的成分都非常健康，比如说印度的小扁豆。这就为研发跨国界的休闲食品指出了新的方向。另外，美食也能跨越国界，亚洲风味在西方越来越流行。
下面我们将展示百事可乐是如何通过菲多利休闲食品让逆向创新发生的。我们将仔细讨论阿利瓦（Aliva），这是一款专门为印度市场研发的美味饼干（百事可乐公司向饼干产品的第一次进攻）。公司采取的逆向创新手段结合了当地产品研发和全球资源的有力支持，同时确保百事可乐创新的原材料——想法、风味、成分、营销专长、包装材料、生产手段等——能在公司内部流通。
为零食带来健康科学
马穆德·可汗现在担任百事可乐的首席科学家，他曾是梅约诊所的一名医生兼研究人员，专攻内分泌学、新陈代谢以及营养学。
这些专长正是百事可乐公司董事长兼首席执行官卢英德在执行公司承诺“目标性绩效”时所需的。首先最重要的一点是，这个承诺意味着百事可乐公司生产的产品不仅仅要满足顾客的口感，还要体现健康和营养的特性。用最简单的话来讲，也就是要降低公司所有产品的脂肪、糖分以及盐分。现在，人们对于小吃的要求越来越高，维持健康状态的低热量食品相当流行。因此，百事可乐的挑战是发明一种休闲食品——在世界各地——不仅仅只有“趣味性”，还要健康。
必须要有这种追求，卢英德这么说道，因为“百事可乐公司所有的雇员首先是母亲、父亲、孩子、丈夫、妻子、阿姨或者叔叔。因此，我们要以怎样的方式表达我们的战略，才能使每一个人都对公司产生好感？单靠公司的财务业绩是做不到这一点的——尽管那很必要——而是要依靠公司对社会的整体影响。”
马穆德·可汗的职业生涯丰富多彩，因此他的思维也具有多面性。在来百事可乐之前，他在制药业工作过。由于从事研究减肥药的安全性和功效性，因此他引起了大型制药公司的关注。在肥胖症及其引起的一系列消极健康结果引起公众对健康的担忧之前，他就已经是这一领域的专家了。
可汗后来到了武田制药北美公司工作，这家公司是日本最大、最受人尊敬的制药公司的分支机构。武田成立于1700年，当时正在研发一种抗肥胖的药物，和可汗的研究非常类似。
在大型制药公司这一领域中，眼光放长远是具有特殊意义的。新药的研发需要很长一段时间，每一次研发可能都会有瑕疵。可汗在武田工作了一段时间之后即将获得提拔，担任高级研发角色。他和首席执行官进行了一次正式的面谈，这位首席执行官的名字也叫武田，是公司创始人的直系后裔。在面谈期间，武田对可汗说：“你知道，在你们的国家产生总统之前，我们的公司就已经有一个总裁了。”
“这句话相当了不起，”可汗回忆道，“并且与武田公司的文化完全一致。”他说，在武田工作的经历让他意识到“领导者应该考虑公司的遗留传统问题，他们应该关注下一个十年，而不是下一个季度。”
所有的经历都让可汗一步步从一名医生变成一名商业领导人士。同样地，他在担任商业领导人时，也运用了作为医生时所学到的知识。
目前，人们对于儿童和成年人肥胖问题的担忧正在与日俱增，尤其是在美国。这个问题通常是公共健康政策的谈论焦点，人们也不是第一次听说零食和健康营养根本就搭不上边。但是，可汗意识到，如果研发更健康的零食，那么公司就有巨大的机遇，并在市场中产生影响。
“顾客从三个层面上和我们的产品产生交集：精神层面、肠道层面以及新陈代谢层面。”可汗说道。一般而言，食品和饮料公司只关注第一个层面。精神层面关注的是品牌、市场以及消费体验。“新兴市场是我们公司大多数未来顾客的所在地，我研究了其中的问题。我们的产品对顾客的肠道会产生什么影响？对顾客的人体化学会产生什么影响？如果我忽视这些影响，那么我肯定会恣意地享受零食，而不考虑其他因素。”
这并不是说顾客的尽情享受比其他目标更重要，因为产品的各部分相互协调才是最关键的。正如可汗所说：“如果我们的产品没有自己的特色口味，那么我们就很难在市场上立足。”
立足于过去的成功：香脆玉米棒
当百事可乐做好研发阿利瓦的准备时，可汗就在想，百事可乐公司有没有成功尝试逆向创新的先例，但他当时还不知道什么是逆向创新，也不知道有这么个名词。在印度，他找到了这么一个例子。
这款产品叫做香脆玉米棒（在印度语中的意思是“脆的”），是一款含有小扁豆和大米的休闲食品，上市已经有十多年之久。按照卖出的袋数来计算的话，香脆玉米棒是印度菲多利销量最多的产品。另外，香脆玉米棒还超过了吉百利和大不列颠公司的产品，这两家备受尊敬的竞争对手在印度市场上已经运营了一百多年。从香脆玉米棒这款产品身上，百事可乐已经学到了很多，可汗说：“事实上，这款产品是在印度研发、由印度人研发的，和百事可乐的标准大相径庭。” 以前，发展中国家渴望能用到发达国家的产品，但现在，他们想要的产品既要有发达国家的质量，又要体现当地的特色。香脆玉米棒证实了逆向创新不应该是简单地由上而下传递，而应该从了解印度顾客开始。
要想产生这样的认识，首先必须开展适当的调研。“传统的市场调研询问的是顾客对你提供的产品有何看法，”可汗说，“那样的话，你是得不到顾客见解的，因为这只能给你提供一些反馈，让你了解他们对于产品的体验。这是回顾性的，而你需要的是帮你研发未来产品的见解。你需要的是顾客的远见。现在，把这种情况放到发展中国家。发展中国家的顾客面临的问题是完全不一样的，他们需要的是完全不一样的解决方案。”
在香脆玉米棒的研发中，最重要的是对于印度市场特点的清晰了解。以下这些变化对于远在纽约的观察人员而言是很难发现的，但是香脆玉米棒却都注意到了。
①印度的生活方式是不一样的。以前，中产阶级的印度家庭会在喝茶的时候吃点零食，而且这种零食通常是自己做的。但是他们现在几乎没有时间这么做，因为在很多家庭中，丈夫和妻子都有自己的工作，这带来的结果是，顾客越来越看好现成的零食，因为比较方便。
②当地风味偏好。从形状和质地上看，香脆玉米棒很像奇多（一种形状扭曲的、松脆的、奶酪风味的菲多利小吃，在美国很受欢迎），但二者的相似之处仅此而已。印度人喜欢调料丰富、口味复杂的美味食品。他们还喜欢各种风味和口感的小吃。相反，西方（尤其是美国）的顾客喜欢咸脆的，或者是甜的。现在，香脆玉米棒有六种左右的口味，包括绿色酸辣酱味和香辣土豆味等，以满足当地口味的需求。
③当地成分。香脆玉米棒的面糊是由小扁豆和大米做成的，而奇多是由玉米做成的。据可汗说，很少有其他主食能像不起眼的小扁豆一样富含蛋白质。这种主食在几乎素食主义的印度已经是根深蒂固了。除了富含30%的蛋白质以外，小扁豆的脂肪含量还很低，并且富含纤维素、微量元素以及复合碳水化合物。因此，小扁豆有理由成为健康休闲食品的主要成分。
④迎合印度人心理的宣传语。据负责印度菲多利食品业务的高萨姆·穆卡维利所说，香脆玉米棒的广告宣传语从印度语翻译过来大致的意思是，“嘿，虽然它不完美，但它是我的。”这种情绪体现了穆卡维利所说的“产品真理和国家真理”。他说，印度人现在很自信，人们愿意接受它的不完美性。“我们就是我们，接不接受随你便。”只有在大街上，你才能获得这一信息。
可汗还看到，虽然香脆玉米棒是印度团队针对印度顾客进行的一项创新，但是它还是极大地受益于百事可乐的全球协作能力。举个例子，生产香脆玉米棒需要解决一个生产工艺方面的烦人问题——以小扁豆为主的面糊要比奇多用到的玉米面糊更难挤压。可汗说，解决这个生产问题“需要一个全球团队”。
阿利瓦的故事
香脆玉米棒让可汗意识到，百事可乐有能力研发一种专门针对印度市场的小吃。现在，是时候重现一下这种创新了。
印度的团队成员把阿利瓦看成是一种油炸咸味小吃（有趣）和一种烘焙饼干（健康）的结合。他们的目标是使这款零食变得比香脆玉米棒还要受欢迎，并且击破认为健康小吃都很无趣的传统偏见。
阿利瓦将由小麦和小扁豆制成，并且是烘焙而成，而不用油炸的方式，因此不含反式脂肪以及胆固醇。它的形状比较奇特，呈三角形，但一边是弧形的。这款产品主要客户群是年轻人，它传达的品牌信息是：阿利瓦将带你来到周末黄金点，让你感受到周五的活力。总的来说，阿利瓦体现了可汗和百事可乐的想法，那就是研发更便宜、更方便、更健康的小吃。
㈠创建梦想团队
阿利瓦项目由维度·维亚斯管理，并且由一支小型的当地发展团队执行。维亚斯之前在高露洁棕榄公司工作过，再早些则在埃森哲咨询公司担任咨询师。当地发展团队的全职“员工”只包括维亚斯以及另外一个合作者。阿利瓦的其余贡献者都是当地的或全球的专家，印度菲多利的市场领导人迪比卡·瓦利亚把这个团队称为“梦想团队”。这些成员是公司内部市场、销售、分销、生产、口味、包装以及设计相关领域中可利用的人才。“在百事可乐，我们拥有的是一种非正式的人际网，能将全球和当地连接起来。”瓦利亚说道。
要想将这些松散连接的资源紧密联系起来，这看起来是一项很高的要求。但是，维亚斯坚信他们有能力实现紧密合作。其他地区也给这个项目提供支持，尤其是可汗，他帮助阿利瓦的当地发展团队在重点领域获得相关支持，包括以下几点：
①生产技术。具有好看的饼干形状和花纹、确保抗破坏能力以及建立一种全新的烘焙系统，这些挑战都超越了当地发展团队的能力。
②包装标准和技术。团队为阿利瓦设计了一款创新型包装，但是其中存在着各种各样的困难，需要得到全球组织中多个专家的援助。
③口味支持。百事可乐有一组全球调味专家，他们和阿利瓦当地发展团队中的专家一起合作研发。
㈡反复尝试
从构思到2007年的上市，阿利瓦项目花了将近四年时间。阿利瓦的评估标准完全考虑到潜在的不确定因素，这是必不可少的。阿利瓦必须要经受令人担忧的妊娠期考验。一路上肯定会有很多障碍，但同时团队也会学到很多东西。
阿利瓦最棘手的挑战是它的包装。包装对于零食的业绩而言是非常重要的。如果零食还停留在杂货店中饼干筒的包装时代，那么将永远抓不住巨大的商机。阿利瓦的包装必须和饼干的形状一样富有特色。包装必须得传达出阿利瓦既健康又有趣的理念。包装方案必须展现阿利瓦的花纹、形状、生产的方式（通过烘焙），以及吸引人的卖点。
阿利瓦在包装上有很多创新点。维亚斯说他们之前从来没有尝试过类似的包装。它由新材料做成，这种材料是在全新的机器上生产的。这个包装底部的设计是平的。和美国典型的零食包装不一样，它可以竖立在零售架子、桌面或者柜台上。因此，包装的材料比传统的塑料膜要更厚、更硬。事实证明，更加坚固的包装完全可以实现，只要用双层的层压材料即可。这种解决方案更节约成本，也更环保。 包装规格必须能解决当地基础设施的一些限制问题。通过广袤的、主要的农村零售网分销产品通常需要花费很长的时间。饼干比其他类型的零食更容易腐坏。因此，必须保护阿利瓦不受任何形式的破损。坚固的、不透光的、密封的包装是关键。
在满足这些需求的过程中，维亚斯和他的团队遭遇了各种阻碍。因为对阿利瓦的包装进行设计属于首次尝试，因此，包装结构和生产的每一个因素要么重新设计，要么需要永无止境地排除故障。首先，新的包装机器就是个棘手的问题。在有限的测试操作中，一切似乎都还顺利。但是自从阿利瓦在2009年5月上市，生产进入规模化以来，问题就不断出现，尤其是包装袋顶部的热封口处。因此，团队必须设计新的材料。这就需要从聚合物和层压材料技术方面的全球专家那里寻求帮助。
其他方面也存在着令人烦恼的挑战。阿利瓦将运用一种全新的烘焙系统，这个系统最近才第一次投入使用，用来生产墨西哥地区百事可乐的饼干。维亚斯的团队需要时间和技术指导，以学习如何稳定地运作这一系统。
最后，团队希望研发一种奇特的三角形饼干。这种独特的设计被认为彰显了品牌所传达的重要价值。三角形意味着速度、激励以及品位。三角形的弧形边意味着健康。但是一开始，这款饼干极易破损，这让人无法接受。设计出可行的版本（破损度更低，纹理更出色）则需要反复试验。
如果说阿利瓦走向市场的旅途中经历了重重困难，那是因为它在不同的领域中都选择走一条人迹罕至的道路。为了鼓励这个团队，百事可乐非常有耐心地允许他们开展各种实验。所以，在包装、烘焙系统以及饼干的结构方面，团队展开了好几轮重复的实验。
㈢耐心最终收获回报
事实上，上市需要各方极大的耐心——包括维亚斯的当地发展团队、整个区域以及百事可乐公司。尽管各种困难增加了研发的时间，但是耐心最终还是获得了应有的回报。
阿利瓦被寄予厚望。穆卡维利说道：“一旦产品准备就绪，它将成为整个公司的发动机——因为这款产品很有可能成为下一个巨大的发展平台。”香脆玉米棒发展成了销量广、多生产线的产品。它的成功经历成了阿利瓦的基准。
上市之后，团队根据合理的新产品追踪标准——消费者识别度的增长、对试用体验的反馈以及试用之后的回头客——评估业绩：“我们知道，新产品会经历兴衰起伏，” 穆卡维利说，“在2010年期间，阿利瓦对于公司中的每一个员工来说都是一场必须获胜的战役。‘告诉我，为了使阿利瓦在市场中取得胜利，你要做些什么？’”
竞争意识让阿利瓦的当地发展团队扬起了斗志，团队的目标就是要让阿利瓦的发展速度超过香脆玉米棒。据维亚斯说，到了2010年中期，从一些指标来看，业绩相当不错，但从另一些指标来看，业绩则不是很理想。阿利瓦定下的极富有挑战性的目标是销量超过香脆玉米棒40%，而人们估计，到第一年的年底，阿利瓦将“稍微超过香脆玉米棒或者和其持平。”
穆卡维利预期，阿利瓦的业务将在国内外得到扩展。这款饼干已经有很多种版本，提供了各种印度风味，这些风味都受到了当地香料的启发，而且这些香料在印度的不同地方都是独特的。尽管阿利瓦有着不同的口感，并且可口的味道受到了印度消费者的青睐，但是这种饼干背后的生产技术是有着很大弹性的。因此，迎合西方人口味的阿利瓦产品将进入Stop & Shop食品超市或者711便利店。
百事可乐的逆向创新谱
卢英德的雄心壮志不仅仅局限于阿利瓦。为了完全把握住新兴市场中的增长机遇，她想要创建一个新公司，让逆向创新能成为家常便饭。
首先，要把权力和财力转移到新兴市场中。卢英德转变了组织模式，她让新兴市场中的负责人直接向她汇报，而不像之前那样向全球业务领导汇报。她还加大了对新兴市场的投入。另外，她还制订了相关制度以管理创新，主要包括以下四大因素：
①在当地创新，运用全球资源；
②在当地自主性和全球权威性之间找到一个平衡点；
③将当地创新带到别处；
④创建各种机制和程序，使前三条能够实现。
㈠本地根基，全球资源
尽管香脆玉米棒和阿利瓦都是在当地构思和生产的，但是，这两个团队都充分利用了全球资深专家和其他资源，这种能力也是至关重要的。瓦利亚说，百事可乐有着高流动性的“非正式人际网”，将当地和全球的关注点都紧密结合在一起。维亚斯赞扬了百事可乐的高度合作文化。
百事可乐的奖励机制则更加强化了这些品质。例如，整个阿利瓦团队——印度当地发展团队以及全球包装、烘焙和调味大师，一起获得了百事可乐2010年年度市场创新大奖。如果奖励不共享，获得充分授权的当地发展团队和发展良好的全球支持团队合作就会很困难。
因此，当地和全球资产的流动性对阿利瓦产生了影响。在一次对话中，当被问及谁对阿利瓦的成绩所做的贡献最大时，可汗非常为难。他没办法说出一个具体的个体，而只能想到所有贡献者，就像一个家庭一样。“我能告诉你阿利瓦是谁的项目，”可汗最终说道，“它是百事可乐的。”
㈡框架内的自由
可汗非常清楚全球和当地的限制是什么。如果一个当地团队决定研发一项产品，那么他们在框架内可以自由地行动：“如果你需要在当地产品上投资，你可以有自己的预算。你不需要跑到总部那里获得他们的允许。”唯一的警告是，产品必须符合全球品牌标准。但是，在框架内，你有广泛的行动自由去做出决策、采取行动。
与此同时，可汗集中全球的人才并组建了一个团队，以处理百事可乐各个分支机构的制度安全问题。该团队直接向他汇报，他则向首席执行官卢英德汇报。“关于安全问题，没有向其他商业法人汇报的双重程序，只有通过我向卢英德汇报。这给了我们绝对的控制权，我无法分权，也无法让一个商业领导人或者股东成为最终决定者。安全需要就是安全需要！”
进行自主研发的当地发展团队和提供全新烘焙技术指导的支持团队之间也有着清晰的界限。“我们有一支全球烘焙团队。”可汗说道。那个团队的专业知识能为当地产品团队所用，也确实帮助了阿利瓦的当地发展团队。“但是，全球烘焙团队中，没有人告诉当地团队他们应该做什么。” ㈢提升，改变
百事可乐找到了方法，使得源于植根当地的创新能够简单地进行转移。一种新的休闲食品的基本配方或者生产技术中，有多少是可以得到提升和改变的？如果以小扁豆为主的休闲食品能针对当地生产出合适的口味，那么这种休闲食品为什么不能走出印度？
获得提升和改变的一个机会就是米糠油。百事可乐注意到印度人心脏疾病频发，于是开始寻找棕榈油的替代品。棕榈油被很多休闲食品生产商所用，是一种主要成分，而且饱和脂肪含量相对较高。菲多利的很多国际产品都换成了葵花油，不过，葵花油很昂贵，并且在印度很难找到。米糠油成了一个更好的选择，并且有利于心脏。另外，大米在印度很常见，这就使得米糠油具有经济适用性。
米糠油成了印度菲多利最成功的、最纯粹的逆向创新之一。米糠油针对当地研发，但是后来进入非洲、中东以及其他亚洲国家，这些地区的葵花籽油都相当昂贵，而且用户收入很低。
公司在风味方面的全球支持力量为我们展现了，创意如何才能进行双向的流动。在达拉斯经营着这个团队的艾鹏·乔治和可汗直接对接，从事研发全球产品的工作，同时也协助维亚斯，帮助阿利瓦上市（维亚斯将他们和美国风味团队之间的合作定义为“紧密合作”）。但是，印度菲多利也有自己的当地风味专家。正如印度可以向全球学习一样，全球也可以向印度学习——对话，而不是独白！维亚斯在获得了乔治团队的大力支持后收益颇丰，与此同时，乔治也意识到当地风味创新值得输出到世界其他地区，这样全球团队的能力也得到了提升。
㈣创建机制和程序，支持创新
为了确保百事可乐能够利用全球资源进行当地创新，在全球权威性和当地自主性之间找到一个平衡点，并且将创新带到别处，公司还采取了其他一些步骤。
①确立原则，分配资源。很多业务单位都对短期业绩要求望而生畏，逆向创新则要求为明天的业务保留一些容量，这关乎平衡。百事可乐设计了一个资源分配公式，满足了两端的关键需求——70/30规则。公司建议创新人士和执行人士投入30%的精力、关注度以及投资，以获得全新的想法和创意。这些想法和创意具有很大的潜力，能成为将来的业务线，但也具有一定的投机性。剩下70%的研发精力必须符合当下的全球战略以及优先顺序。70/30规则将成为评估表现的标准。
②建立特殊的激励。资源分配过程可以通过额外的推动力得到加强。例如，公司提倡减少产品中的盐和糖，增加全谷类和纤维。同时，公司还落实了考核标准，以追踪、奖励哪些得到提升和改变的当地创新。
③建立机制，共享知识。如果想要加快提升和改变，员工们必须知道在哪里研发并落实有前途的想法。公司已经初步形成了一些机制，以促进这类想法的传播：百事可乐在发达国家和发展中国家之间（以及食品业务和饮料业务之间）交换科学家；有一个全球在线研发机构；定期召开全球食品和饮料峰会，以分享最佳实践。
对于得到全球支持的当地创新，卢英德落实了一项精心设计的高效机制。员工们必须清楚地了解，当地创新中的哪些因素将产生全球影响。公司必须能使这些转变真正发生，这样，整个循环的完成就只是时间问题。
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