中国家族企业人力资源管理存在的问题

来源:用户上传      作者: 于新状

　　【摘要】在现代企业管理中，人力资源成为第一资源，其重要性日渐凸显。家族企业是中国企业集群的重要组成部分，是否重视和加强家族企业人力资源管理，不仅直接关系到家族企业的经营现状，而且关系到它的兴衰成败。本文立足于当前中国家族企业人力资源管理的现状，探讨家族企业人力资源管理中存在的问题。
　　【关键词】家族企业 人力资源管理 问题
　　家族企业是以血缘关系和亲缘关系为纽带而建立起来的，企业的所有权、经营权、控制权归属一个或数个家庭或家族所有，并能合法地将企业的所有权、经营权和控制权传承下去。
　　飞速发展的经济对家族企业的各项制度要求益发严格，家族企业人力资源管理制度也凸显了它自身的不足。从目前的实际情况看，我国家族企业成长中普遍存在“家族制锁定”现象，更愿意通过向社会开放和分享企业剩余索取权的方式融通社会资本，而不愿向具有专业知识的而非家族成员开放并让他们分享对企业的部分控制权，这严重阻碍了家族企业的可持续发展。故要实现我国家族企业的发展繁荣，非常有必要对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面进行较为深入的思考和探析。
　　一、人力资源管理观念上存在误区
　　（一）将“人事管理”误认为“人力资源管理”
　　传统的人事管理是将人作为管理的对象，其最终目的是控制员工。它以“事”为中心，忽视了人与事的整体性和系统性的联系，是一种单方面的静态管理和控制。现代人力资源管理的根本出发点是人，以“人”为核心，更加注重一种动态的、心理的调节和开发，更加注重人与事的整体关联性，从而使企业取得最佳的社会和经济效益。
　　传统的人事管理将人当作一种成本，从某种意义上讲就是一种“工具”，更加强调对人的使用和控制。现代人力资源管理将人当作一种宝贵的“资源”，更加强调对人的保护、引导和开发，故现代管理哲学认为，“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
　　可以看出，传统的人事管理与现在意义上的人力资源管理相差甚远，如简单的将人事管理和人力资源管理混为一谈，管理的结果大相径庭。
　　（二）误认为人是可高强度持续挤占的“成本”
　　目前多数家族企业没有固定的公司规章制度，全凭企业负责人的一句话，存在超时或超强度劳动问题，导致员工工作时间不固定。更甚，一些家族企业为减轻流动资金周转压力和防止员工中途离职而采取工资年终结算的方式，拖欠工资，拖欠职工加班费。这使得员工在企业没有组织归属感，更没有工作积极性，只有一种被公司胁迫和剥削的感觉。
　　（三）误认为人才培养是“赔本买卖”而不是“一本万利”
　　企业往往把人当作物来用，企业急需什么样的技能就培训一下，总体没有什么可持续的培训计划，导致企业的长远利益得不到保障。
　　（四）误认为学历高就是能力强
　　从人才认知上，不少家族企业极易走极端：往往不分析工作岗位的需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大地浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。
　　（五）误认为技术型人才比管理型人才更重要
　　这种认知使不少家族企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上而使得废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大的改观。
　　二、缺乏科学的人力资源管理战略
　　在企业进入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要，家族企业原有管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽以“人”为中心的理念已被大多数企业所有者和管理者所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆，已成人力资源管理战略执行中的一种诟病。
　　家族企业对人力资源管理的投资比较慎重，不愿对人力资源进行投资。在目前人才流动性大和由于家族企业自身发展较快而对人才需求量大且时间紧的条件下，家族企业更多的是从人才市场招聘企业自身所需人才，不能真正地将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应地，这些家族企业在协同制定市场战略、产品战略、投资战略时也未能为制定相应的人力资源战略给予支持。
　　三、员工流失率较高
　　（一）英雄无用武之地
　　非家族成员的经理在工作中得不到相应的信息，信息的不对称性使这部分经理人很难采取适合的措施，也很难有效地履行职责，致使一些优秀的人才感到“英雄无用武之地”，不得不另谋高就。家族企业主对职业经理人缺乏信任感，在传统家族企业中，持股的家族成员基本上把持了企业的高层职位，外来经理人只处在中下层管理岗位上。
　　（二）家族企业对职业经理人的激励不足
　　由于大部分家族企业的规模小，更由于持股家族成员认为没有必要实行股份的非家族化，不愿对外来经理实行股权、期权激励。外来经理几乎也没有机会晋升到家族成员把持的企业高层管理岗位上，因而也不能通过职位升迁、自我价值的实现来表达激励的目的，致使家族企业中合格的中层经理呈现出一种“流动性失衡”的状态。
　　（三）一部分职业经理人自立门户
　　一部分职业经理人获得一些家族企业机密信息，特别是一些客户资料，并与客户建立了个人的关系后，另立门户，同自己原来的老板竞争。
　　（四）人力资源激励严重缺失
　　一些家族企业老板只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略。这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投资行为，忽视长期性的激励机制建设。激励手段也过于简单，更侧重物质刺激形式，干得好就加薪，干不好就扣钱。
　　针对以上存在的问题，中国家族企业人力资源管理应以自身情况为出发点，逐步形成独具特色的人力资源管理模式。在人力资源配置上，应以培育为主，引进为辅；在人力资源管理上，应将制度化和人情式协同推进；在人力资源使用上，应是多口进入，快速提拔；在人力资源激励上，应将物质激励和精神激励相结合。
　　参考文献
　　[1]曾向东.中国家族企业发展研究.南京：东南大学出版社，2009.
　　[2]郭跃进.家族企业经营管理.北京： 经济管理出版社，2003.
　　[3]刘丽萍，魏亚平.家族企业用人机制的创新[J].企业改革与管理，2004，（11）.
　　基金项目：山东省社科规划项目“山东半岛蓝色经济区人力资源对其经济发展的支撑研究”（项目编号12CJJJ10）。
　　作者简介：于新状（1989-），男，山东海阳人，山东师范大学经济学院2012级世界经济专业研究生。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-4938903.htm