关于中国家族企业传承问题的思考

来源:用户上传      作者: 金秀玲

　　家族企业作为一种长期存在的企业组织形式，早已成为中国经济发展的重要支柱。但历经二三十年的发展，很多中国家族企业的发展也遇到了诸多瓶颈制约，代际传承就是其中一个很重要的问题。本文在介绍家族企业传承的概括的基础上，就中国家族企业传承的几个主要问题进行了探讨。
　　在中国，名营企业里70%以上为家族企业，家族企业早已成为中国经济发展的重要支柱。然而，经过近三十年的发展，改革开放初期诞生的首批家族企业已届交接之龄。据统计，未来的5-10年，中国家族企业将普遍迎来权力的转移与继承。
　　一、家族企业家的传承观念和传承计划缺失的问题
　　中国的家族企业传承受其传统观念的影响，反映在家族企业中，创业者健在是，本人及其子女都不希望讨论家族企业的未来安排问题，尤其是继承权和经济问题。
　　传承计划一般包括选择和培训继承人；为传承后的企业描绘愿景或制定战略计划；确定离任者的角色；和关键利益相关者交流传承决策。这些工作可以为管理权或所有权在家族企业的转移做必要的准备，进而确保家族和谐和企业的代际延续。
　　二、家族企业传承模式单一和外围市场不健全的问题
　　“血浓于水”的观念使得中国大多数家族企业家在选择继承人时选择了自己的子女，“子承父业”成为我国家族企业中最为流行的一种传承方式。若继任者的兴趣、受教育背景和处理问题的能力都有可能与一个合格的继任者不相符合甚至相去甚远。而有些家族企业也作了另外一种尝试：引进职业经理人来经营管理自己的企业。但当前的中国尚属低信用度的社会，家族企业的众多不成文规定往往使得外来的职业经理人呈现“水土不服”的状况。总之，家族企业和职业经理人双方信任与制度的缺失在很大程度上导致了选择外部的职业经理人这种传承方式在中国的失败。
　　三、家族企业治理的制度选择问题
　　纵观中国家族企业的治理模式，多以家族成员控股并掌握主要经营管理权、家长制决策、血缘与股权双重纽带与激励、员工管理的家庭化、对外部投资者的依赖程度极低和政企关系密切为显著特征，家族制管理的色彩非常鲜明。这样一种模式对于较小规模的企业来说制约性可能并不显著，但随着家族企业的成长壮大，企业领导者不可能事必躬亲，所有权与经营权必然要相互分离。中国的家族企业由于自身的原因，利益相关者之间不能形成很好的制衡关系，导致企业利益往往让位于个人利益，制度丧失了约束作用，难以走出“人治”的怪圈。
　　四、改善家族企业传承状况的对策建议
　　第一，传承计划的制定和执行。
　　本文认为更为妥当的做法应该是先培养后选择，即家族企业在确定数位比较合适的继承人选后，在对这些继承人的培养过程中通过观察、评估的方式选择出最为合适的继承人，并及时调整培养方案。
　　第二，重视对继承人的培养。
　　对继承人的培养方式有很多，一种是将其送到高等学府或是国外的优秀大学学习跟本家族产业相关的知识，培养继承人的素质，使其成为优秀的继承者；另一种是让继承人在企业的基层进行锻炼，让他们跟随企业的成长而成长；第三种是让继承人和企业的骨干共处一个平台，让他们互相学习、互相竞争、共同成长。
　　第三，选择适合企业发展阶段和特点的传承模式。
　　对于处于创业初期的企业，人员少，经营管理规章不完善，此时最主要的目标是使企业生存下去。为了维护企业的稳定，可以采取保守的“子承父业”的传承模式。当企业进入良性发展期以后，企业的规模不断扩大，管理日趋完善，这时比较合理的方式是“子承父业”与内部经理人或外部经理人相结合的传承模式，这样既有利于企业的稳定，又可以利用贤能人才促使企业的进一步发展壮大。当企业进入技术和生产都比较成熟的时期以后，内部的管理和制度都已健全，尚若外部市场环境配合的情况下，企业创始人完全退出管理层，把管理权交给职业经理人是比较好的方式。
　　第四，实施现代管理制度，改善企业的人力资源构成。
　　企业应该制定清晰的管理制度、财务制度、薪酬制度，建立健全激励机制，形成良好的企业文化；及时的招贤纳士，让有能力的人加入企业的管理；营造尊重、和谐、积极的群体氛围；激发员工的工作热情，使有能力的外部人员在企业中的地位不断提升，甚至在能力许可的情况下帮助承接企业的经营管理权。（注：本文章受浙江省教育厅科研计划项目（20060737）资助。）
　　（作者单位：浙江中医药大学）
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