战略转型,你准备好了吗?

来源:用户上传      作者: 柏亚天 李弋

　　如果在百度的网页搜索栏中输入“战略转型”，您将获得大约5,800,000篇相关网页信息。进一步的搜索你会发现大多数中国企业的转型主要指战略转型。转型成为趋势，与政府所倡导和实施的产业转型有密切的关系。最近中央17届5中全会上审议通过的《中央关于制定国民经济和社会发展第12个5年规划的建议》，就是中国政府为经济结构作战略性转型定调。政府打算以20年时间，发展节能环保、资讯技术等7大战略性新兴产业，作为经济增长的新支撑点。除此之外，行业内的激烈竞争导致的转型也很常见，比如中国电信提出的从基础网络运营商”向现代“综合信息服务提供商”的战略转型。
　　那么在这个转型大潮中，企业成功的几率有多高呢？据《财富》杂志对全球CEO的一项调查，在所有经过精心制定的战略中，只有不到10％得以有效执行。何况成功的比例呢？转型对一个企业来说显然是各项变革中最挑战之一，而越具有挑战性的变革越需要具备一定的条件和基础，并为此进行充分准备。不幸的是很多管理者都忽视了这一点，由于对自身能力认识不足没有做好充分的准备而导致变革的失败。下面的的案例也许能给我们一些启示：
　　阳光集团(代名）从生产洗衣机微波炉起家，经过10多年的发展，已成为产品涵盖洗衣机微波炉、彩电、冰箱等家用电器以及涉足房地产投资的大型国有集团公司，在集团下，每个大类的产品都成立了独立的子公司。面对国内家电同行与国际大鳄的激烈竞争，集团早在3年前就提出“站稳高端、做实中端、淡出低端，适度多元化”的转型战略。但是，经过近几年的发展，集团高管发现，战略并没有落到实处，公司最大的目标市场仍然是乡镇以及二三线城市，低端产品对公司的盈利贡献超过90%；下属各家子公司除了公司名都叫阳光外，既没有生产统一品牌的产品，也没有共享的销售渠道；集团整体盈利能力始终处于行业中游，并且出现了逐年下滑的趋势。
　　于是，在2007年年初的春节茶话会上，集团CEO王博提出：“2007年是阳光集团的‘管理年’，集团要加大战略推进力度，向管理要利润，集团必须发挥更大的协同效应。”王博不是说说而已，集团不惜重金外聘了一位“首席战略官”（Chief strategy officer, CSO），希望借助外力规范公司战略、使各子公司间协同增效，以及推动战略的执行。
　　新任CSO陈国安阅历丰富，在波士顿国际一流的咨询公司服务近10年，还担任过知名外企公司的战略负责人。陈国安踌躇满志，一到任就接手集团战略规划部，为部门员工下达诸多任务：实地调研下属子公司的运营情况，了解员工对于公司战略的认同度，并对集团战略进行分解，为每个业务单元和职能部门把战略解释清楚，确保所有员工都能理解战略计划的各个细节。
　　
　　周折的战略调研
　　
　　从一上任，陈国安与他的战略规划团队就开始着手了解集团方方面面的详细情况。工作从一线员工的访谈开始，第一位就是阳光集团的标志性人物，下属阳光冰箱公司的省劳模周庆伟。老周年岁不大，但从公司组建时就奋斗在第一线，至今也已二十余年。“集团的十七字战略，我倒背如流。”一贯态度认真的老周笑着说：“不过战略还有其他别的什么我就不知道了。现在我管着两条生产线的产品质检，我们的产品销量不错，我觉得每天按时按质完成生产任务才是最重要的。质量嘛，才是产品的生命保证。”陈国安拜访完数位朝气勃勃的一线员工，工作信心大增。自觉对集团人脉已经颇为熟悉的他，决定不再麻烦集团办公室代为联络调研，没曾想，对子公司管理层的第一次调研就出师不利。
　　时值春夏季，正是下属几个子公司的经营旺季，尤其是阳光洗衣机微波炉公司，偏偏在这个时候关键生产流水线出了问题。陈国安的团队第一站到阳光洗衣机微波炉公司，总经理与技术总监正在忙着处理外地车间的生产线技术问题，销售总监在外省的乡镇跑渠道，市场总监正在应付没法及时交货的客户。而财务总监临时当起了留守的总管家，陈国安团队到阳光洗衣机微波炉公司，只“逮”到了财务总监，但调研每隔五分钟就要被签字、汇报之类的事情打断，看着财务总监满脸歉意，陈国安也是无可奈何。
　　在别的子公司虽然没有这样的突发事件，但在繁忙的销售季节，总是需要不断地等待，结果原定1个月完成的调研任务，足足花了3个月的时间才初步结束。这还仅仅是当面的访谈，当进一步战略细化需要子公司更多的财务数据、管理模式等资料时，真正考验耐心的时刻才到来。
　　无论是集团还是子公司，各个部门对于日常工作之外添加出来的这块战略调研工作颇有微词。有一次，一位和战略规划部经理张基林私人关系较好的子公司财务总管私下和他开玩笑，“老张，我们也已经是二十几年的朋友了，你就饶了我吧，你们集团什么财务部、审计部、战略部，天天盯着我们要各种各样的数据，我们都没时间做账了。”好不容易，通过各种正式、非正式的渠道，又用了2个月的时间，陈国安带领的团队对集团整体情况有了第一手的资料，集团和各家子公司未来3-5年的战略规划也初具雏形，大家稍稍舒了口气。
　　
　　艰难的产品创新
　　
　　时至年底，是最繁忙的时刻，一年的战果，即将揭晓。12月31日，陈国安突然接到周建国的电话：“郑总，我要离开阳光彩电了。”听到这个消息，陈国安大吃一惊：“什么？你在哪里？见面再谈。”周建国是陈国安力荐到集团下属阳光彩电公司，帮助其推进彩电公司战略的好友。周建国有着十多年国际白色家电行业的从业经验，创新能力极强。当时，陈国安费了多少口舌，终于把周建国请到阳光彩电，出任创新产品主管，全面负责拓展公司的高端概念彩电。
　　根据集团对阳光彩电的战略部署，彩电公司在2007年的关键性战略举措是大力推进高端概念彩电的研发与生产推广，争取在2007年将普通彩电对公司的收入贡献率降至70%。
　　但是，2007年，阳光彩电经过数年努力，终于打开了中部农村地区的销售渠道，传统普通彩电的销量迅猛增长。面对这么好的市场，阳光彩电的管理层认为赚钱是第一位的，高端概念彩电虽然前景美妙，今后应当成为公司发展的重点，但是开拓起来不是能立即见效的，而且公司原有的创新基础比较薄弱，第一年就想使其达到公司总收入的30%太不切实际。因此，尽管集团进行了战略部署，该部署在年初也得到了彩电公司管理层的认可，但在实际经营中，阳光彩电依然将主要资源投于普通彩电的生产与营销。周建国在推进高端概念彩电的研发与销售时，很难获得实质性的资源支持。
　　同时，创新产品迫切需要配备高素质的专业人士，可是公司原有的人员储备根本满足不了形势的需要：员工年龄普遍偏大，创新性和闯劲跟不上市场要求；新进的员工，要么经验不足，要么受限于公司的体制，看不到自己的未来，处于彷徨和无奈之中。周建国当即提出市场化招聘相关人才，公司领导欣然同意，但是开出来的薪酬吸引力不大，上门应聘者尤其是有丰富研发、销售经验的专业人员寥寥无几。周建国三番五次向彩电公司总经理戴海清进谏，要求提高薪酬标准，但是领导的回复是公司历来的标准都是如此，如果破格了，怎么向老员工交待？
　　让周建国捉襟见肘的还不仅仅是人力资源。本来周建国凭借个人以往积累的人脉关系，挖来了几个一流技术人员，进行了高端概念产品的前期开发。但在一号产品试制成功、即将可以投入大规模生产之前的论证过程中，不断遭到公司内部的掣肘。阳光彩电管理架构复杂，一级部门、二级部门，机构层叠，往往一个新产品的投产审批需要经过层层领导、各个总部，仅仅是内部的流程就要走几个月，经过如此漫长的等待，概念就不是最新的概念了。为此，周建国多次向戴海清求援，戴总一面安慰他，一面也无奈地叹息：“公司历来形成的管理流程和制度，是有些繁琐，但是改革要渐进，不能一下子就将旧制度全部打破。”多次上谏未果，无休止的等待，大好时机都白白错过。这不到了年末，公司还没有推出一款创新产品，周建国只好黯然离去。

　　点评
　　显然，阳光集团的转型战略执行得比较失败。集团几年前就提出的“站稳高端、做实中端、淡出低端，适度多元化”的战略至今没有到底落实。在当今竞争激烈的行业环境中，阳光集团损失的不仅仅是时间，而是市场和发展的机遇。那么阳光集团的问题出在哪里呢?
　　
　　战略应该是完整的、具体的、可落实和分解的
　　
　　对于大多数企业而言，战略是聚焦于业务单元的，包括产品/服务、客户、市场，技术和能力等等，描述的是该单元如何创造产品和服务，并给潜在客户带来与众不同的价值，从而在市场竞争中获胜。但是作为多元化的集团公司，除了要求各业务单元或者子公司制定好所在行业的竞争战略，还要考虑如何将不同的业务单元或者子公司协同起来形成合力，这就是集团战略领域的范畴。对于阳光集团来说，两个层面的战略规划似乎都没有做好。各子公司没有形成完整的竞争战略，而在集团公司层面没有形成统一品牌的产品，也没有共享的销售渠道，更没有形成协同效应。也就是说阳光集团在集团层面业没有一个全面完整的战略，其战略基本上停留在一个十七个字的口号，作为一个可执行的战略来说，这是远远不够的。
　　
　　集团战略应该体现的价值
　　
　　如何平衡短期和长期的目标？
　　如何平衡长期和短期战略目标，是一件非常重要而又最容易被忽视的事情。在沉重的财务和市场指标的压力下，执行层往往会把资源和精力放在目前收入和收益最大的业务上面，而对业务的持续发展和企业的核心竞争力起决定性作用的中长期战略目标往往得不到实际的重视。这就是为什么在案例中，高端概念彩电的研发工作没有取得实质性进展的原因。
　　短期和中长期的战略目标应该同时得到关注：
　　
　　不要忘记执行战略的基础条件
　　
　　在制定战略时，不要忘记战略的基础保障是企业的人才和管理基础。因此，严格意义上来说，这也是战略的一部分。我们需要考虑的是：企业有没有足够的合格员工，合理的组织架构和业务流程，适合的管理制度，必要的IT体系和积极企业文化来支持战略的达成。如果这些要素不支持的话，任何精密制定的战略都只不过是挂在墙上的一幅供人欣赏的画而已。案例中彩电公司的产品创新目标没有能够实现，因为公司不仅受到人员素质的限制，还受到流程和制度等因素的制约。
　　
　　执行战略的前提是理解和沟通
　　
　　战略的规划是一回事，能否清晰的描述和沟通是另一回事。可以肯定的是，战略如果不能被理解就很难执行，而要让员工理解战略必须能够对战略进行清晰的描绘。不同的公司用不同的方式进行战略的传达，比如华润集团要求每个事业部制定反映起竞争战略的战略地图，既让集团公司了解各子公司的战略，又有助于子公司向其员工沟通战略目标。有的公司还制定专门的沟通计划全方位地对战略进行沟通。阳光集团的战略沟通表面上做的不错，十七字的口号深入人心，但由于战略没有得到细化，这并不能传达实质性的内容。更重要的是由于没有细化的目标，子公司就无法围绕集团的战略制定详细的业务战略。
　　
　　战略执行体系是执行战略的最佳保障
　　
　　其实，很多管理人员还没有意识到战略管理是一个专门的管理领域，和其他任何的管理领域一样，需要一个正式的体系来支撑。企业其他的一些管理体系能够对战略执行起到帮助，比如预算和绩效管理体系，但它们并不能完全代劳。完整有效的战略管理体系能够从方法、制度、流程和组织资源上保障企业能够清晰地描述和沟通战略，衡量和分解战略，并且动态检查反思战略。如果阳光集团有这样的制度和流程，就不会连完整的战略规划都没有。另外，作为战略执行体系的一个重要保障，越来越多的企业设置了战略管理部门来专门负责战略管理工作。克莱斯勒公司就通过战略管理部的建立和运作，成功地推动了公司战略的执行。克莱斯勒公司的战略管理部除了规划公司和业务单元的战略，以及对战略的执行情况进行分析和汇报，还负责向9万名员工宣传公司的战略。
　　
　　战略管理是变革管理
　　
　　那么，阳光集团由经验丰富的战略执行官来领导战略规划部，为何还是没有取得好的效果呢？有三个问题：一是人，二是方法，三是体系。
　　执行战略实际上就是在组织内实施变革，而阳光集团使用了一位新人来领导这样的一个工作。由于缺乏在组织中的威信和人脉，工作推进得非常吃力。另外，缺乏其他高层领导，以及中层干部的支持也是一个重要原因。案例中的首席战略官几乎是单兵作战，本来应该由整个领导团队来推动的工作成了他一个人的孤军奋战。记住，战略执行一定是团队运动。战略执行是变革管理的另一个理由是，战略不是简单地从上往下分解指标，而应该是由执行者理解上一层的目标，然后考虑如何协助完成总体战略。所以，在很大程度上，执行者必须真心诚意地理解和接受，并自己对本单元的战略制定负责。最后，由于集团缺乏战略管理的体系，使执行层对战略执行的工作缺乏正确的认识。这就是为什么案例中的这些执行层的领导们往往宁愿或者是不得不把时间花在日常运营中的“救火”工作上。他们不明白对重要的战略性问题缺乏定期的关注恰恰是到处起火的根源。

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