张沛军:见龙在田

来源:用户上传      作者: 张铭

　　乾卦，九二，见龙在田，利见大人。
　　谓人已出潜离隐，展露头角，并获得认可。
　　正如今日的张沛军。
　　2008年，他结束了12年的异乡漂泊，以纯粹海外工作经历竞聘中国农业发展集团总公司(以下简称“中农发”)，并获得成功。
　　两年时间，张沛军带给中农发诸多历史性突破：第一次获得无保留决算审计意见；第一次发行中期票据成功；第一次系统尝试资金集中管理；第一次实现会计核算口径的统一；第一次完成了国有资本金收益的上缴和分配……张淡淡地说：“这些只是我应该做的，否则招我来做什么?”
　　他不是在故作谦虚，而是打心底里认为这是一名职业CFO的本分。
　　然而，只有结合中农发的历史背景和现实状况，我们才能理解每一个“第一次”的意义。很难想象在这个过程中，他和他的团队付出了多少心血。
　　锦上添花固然绚烂，垦荒种树却更值得我们鼓掌和赞叹。
　　
　　三维定位
　　
　　中农发是国资委直管中央企业中，惟一以农业为产业平台的。它具有很多先天优势，但劣势也很明显：主业板块繁多、相关性差，协同效益不行；资本金不足，自造血能力差，而农业企业偏偏投资大、周期长，不确定因素太多；作为一个摊子大、底子薄的老国企，历史负担沉重，改制成本和资本退出成本高……
　　根据集团为“十二五”制订的“234战略”，中农发将立足三农，在国内农业产业化和国际农业走出去两方面都要做龙头企业；着力于发展国际农业资源、动物保健品和动物营养品、基础行业三个板块；在产业发展层面，着力推进从传统农业企业向现代农业企业转变、从生产型企业向服务与实业结合型企业转变、从生产要素驱动型企业向科技创新型企业转变、从资源利用粗放型企业向产业开发精细型转变。
　　在这样的战略前提下，张沛军确定了配套的财务战略：一是以提高集团管控力为核心，提高企业资源配置和自造血能力，解决企业经营的内循环问题；二是运用各种创新融资手段，加强企业外延性、扩张性资本运作，解决企业经营的外循环问题；三是强化“人才强企”概念，依靠财务团队整体素质的提高，解决内循环与外循环的链接问题。
　　中农发财务战略的三个方面，就像三条凳腿，使板凳平衡，为集团整体战略实现提供了稳定支撑。
　　张沛军说，CFO要想为企业创造价值，必须在企业生命周期、面临挑战的领域、宏观经济背景这三个维度组成的空间里，结合企业战略，确定自己的任务。“从横向看，我们面临着国际化的挑战、资本市场的挑战、科技创新的挑战，以及改制重组的挑战；从纵向看，我们的业务板块分布在企业生命周期的各个阶段，这给财务管理的协调带来很大的问题；从宏观背景看，金融危机对中农发影响是很复杂的，尽管我们在金融危机中抓住了机会，获得了发展，但与此同时，金融危机对宏观经济带来了深层次、结构性的长远影响，我们需要做好准备。”他认为，自己的核心任务，就是要在加强集团整体管控力和资金实力的基础上，建立一个灵活反应的财务战略，以应对不同领域、不同层面、不同内容的市场挑战，为下一步做优做强主业奠定坚实的基础。
　　
　　借信息化理清结构
　　
　　中农发是在原中国水产(集团)总公司在与中国牧工商(集团)总公司重组基础上，于2004年10月更名成立的。然而，一直到2009年，集团才有了最完整清晰的企业架构树图。这张图恰恰是由财务部门提供的。财务部之所以能提供这张图，得益于张沛军上任伊始抓的第一项重点工作：信息化。
　　“财务信息化是规范会计核算、提供决策依据、加强集团管控力的根本举措。”张沛军说。在他领导下，2009年4月，中农发正式步人信息化实施阶段，从财务信息化开始，分三个阶段：首先是会计核算和决策支持；其次是资金集中管理；最后是全面预算，最终，以财务信息化引导整个集团的信息化，全面提升企业经营管理质量。
　　截至2010年10月，中农发旗下177个核算单位全部完成了新旧账务体系的并轨衔接，全集团统一的会计核算体系已经建立。同时，他们还开始了资金集中管理和决策支持两个模块的建设，预计在2011年中期完成。以信息化为契机，财务部门帮助集团理清了结构，引导了企价值的提升。
　　
　　借资金管理摸清家底
　　
　　作为资金长期困难的农业企业，中农发存在着典型的短贷长投、存贷双高、部分直属企业融资困难、资金链条极为脆弱的情况。张沛军的应对策略是：用中期票据调机构，向资金管理要效率。
　　2010年9月，中农发集团五年期中期票据成功发行，票面利率为4.16％，仅此一项，集团5年可共计降低财务费用7000万元。通过发行中期票据，集团的债务结构得到了明显改善，集团贷款总量下降5％，长短期债务比例从发行前的13：87调整为40：60。
　　资金集中管理工作从2010年9月开始正式启动，3个月的实际运转已收效显著，资金集中度已达30％以上。下一步，是在完善资金信息化平台的基础上，实现资金收支统一的筹划和控制，增强集团向银行议价的能力，向真正先进的资金管理方式靠拢。
　　张沛军总结说：“只有提高企业的自造血能力，止住资金链断裂风险，才能为下一步大规模扩张奠定基础。”
　　
　　收回拳头　再打出去
　　
　　2009～2010年，当诸多企业借金融危机大力扩张海外市场的时候，中农发却有意识地采用了收缩型、内涵型的资本运作策略。用张沛军的话说，就是“资产重组、辅业剥离、减少管理级次、调顺板块结构、理清股权关系，先把自己的盘子整清楚。”
　　集团连续两年结合财务整改，清理掉不良的长期股权投资项目56个，消灭亏损企业41户。张沛军有力地挥着自己的手比划：“我们的要求非常明确：产权不清晰的一律退出；股权无争执但不能履行股东权力的一律退出；产权清晰且有话语权，但连续3年不分红的，一律退出!”
　　不过，如果你以为他们会完全放过金融危机的好机会，那就错了。中农发在收缩战线的同时，对有高效回报的固定资产投资毫不吝啬，集团在价格低位买进高科技远洋渔船、收购海外种植和养殖项目，为今后大规模扩张奠定了基础。

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