传媒如何实现薪酬效能的最大化

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　　160年前，马克思就说传媒业是“一个有收入的文字事业”。薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。传媒能否吸引和留住人才，薪酬管理起着重要的作用，所以在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模传媒的薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使本单位的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住传媒发展所需的人才。从本质上说，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。
　　
　　英国、美国、新加坡的镜鉴
　　
　　考察国内传媒业对采编人员的考核办法，大多数传媒都很重视发稿量的考核，有的传媒更是纯粹地以数量论英雄，对新闻产品质量的考核尚缺有效办法。只以数量论英雄，缺乏对编辑记者个性特长的考察，容易导致采编人员的短期行为。英国《考文垂晚电讯报》考评的结果不与工资挂钩，记者的工资都是在合同中规定好的。但它有―个工资结构，把工资分成不同档次，同一层次的记者编辑。工资都是一样的。干得好的，半年或一年后，他们的工资就有望进入更高一个档次，或提拔为政治记者或专职记者，如果被提拔为新闻主编，工资就会更高。工资方面有个大致的市场标准。各种类型的报纸标准并不相同。全国报纸有全国性报纸的市场标准，地区性报纸有地区性报纸的市场标准。普通员工每年都有加薪，其幅度通常与当时的通胀率相等。
　　美国媒体的工资标准一般都是由媒体管理层与工会协商的。美国报纸一般采用采编与经营相分离的传统。两大系统的薪酬和分配制度一般也不同。美国报社里，编辑记者的收入是固定的，与平时发稿量、报纸当年当月的广告收入一般没有直接关系，也不存在风险奖金。美国记者的收入，平均水平在3万美元左右，报社内高层的资深主编，年收入有几十万美元。有5年以上工作经历的记者，年收入在6万美元以上，一些表现好的记者，收入更多。编辑的工资比记者的略高。媒体的付酬方式主要有三种：一种是按日、按时或按件计算的工资；一种是按年、按月或按周计算的固定薪水；一种是佣金。一般而言，技术员、手工劳动人员、秘书、文员按日、按时或按件计算工资，专业人员、管理人员主要付年薪。销售人员以佣金为主，或是工资加佣金。斯蒂芬森媒体集团是一个私营的报业集团，它的广告销售部门与发行部门的员工都有经营指标，他们的收入与业绩相联系，而采编部门的记者和编辑的工资是固定的，并不与报社经营业绩挂钩。在甘乃特公司，报社总裁的收入与年终红利相结合。总编辑拿固定薪水，不参加管委会，不过这并不等于总编辑的地位低于公司的管理层。
　　新加坡报业控股作为亚洲盈利最高的媒体公司之一，它的员工的薪酬具有相当高的市场竞争力。其薪酬具体包括基本工资、奖金、职务津贴和股票认购权。为确保其薪酬竞争力，公司每年都会进行市场调查。公司设立了由5名成员组成的专门的报酬委员会，决定员工的酬劳、工资和高级员工的升迁，并根据公司业绩，决定员工的可变动表现花红。公司第一至第九级有工资最低限和最高限。第十级以上为公司的高级职员，他们的薪水没有最低限和最高限。报业控股所付员工薪酬不会低于新加坡新闻从业人员的一般薪酬，它吸引人才之处不仅仅在于此，报业控股的薪酬一般还包括以下内容：一、第13个月工资；二、服务加薪；三、全体员工集团可变动花红；四、全体员工特别集团可变动花红；五、表现花红奖励优秀员工；六、支付公积金。在采编人员中，初级员工的级别为c级、B级、A级，也就是可议薪员工。他们的工资待遇在公司与工会签订的集体合约中有详细规定。第四级至第六级为执行级，属于中级员工，第七级以上为高级经理层，在待遇方面有质的飞跃。可议薪员工和执行级员工的薪水标准和其他顶级公司的工资大致相当。同时，集团还会根据市场情况，如遇到别的公司前来挖墙角时，临时提高个别员工的工资，以保留优秀员工。公司还为有志于专心从事采编业务的人士提供同样的升迁机会，一个特别资深的记者，他的行政级别可能和总编辑一样，而相同的行政级别享受的优惠待遇也大致相同。这样。优秀的记者编辑就不会因为工资待遇而追求仕途，从而在制度上避免了优秀员工脱离采编工作的现象。
　　
　　薪酬体系的三条原则
　　
　　健全合理的薪酬体系的要求是：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。具体来说，就是切实把握三条原则：
　　一、薪酬设计的团队原则。在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中。基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
　　二、薪酬设计的隐性报酬原则。从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理得不好，会产生反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制 度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
　　三、薪酬目标设计的双赢原则。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心理。造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们发现了很多意想不到的好处。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。
　　
　　薪酬设计的四点措施
　　
　　企业的核心要素是资本与资源，而激活核心要素的核心则是员工的付出必需得到合理的回报，经营者的责任与利益合情、合理、合法地兑现。针对当前媒介产业薪酬结构不尽合理、差距不大、导向不清、激励作用发挥不明显的弊端，吸收现有三种薪酬结构的优点，打破原有媒介产业薪酬项目结构，优化薪酬结构，做到“突出激励功能，激励、保证和调节三大功能相互协调”，建立起以职位工资为基础、突出能力工资和绩效工资的“三元”结构的激励型整体薪酬结构。
　　一、打破传统薪酬结构，建立“三元”薪酬结构模式。“三元”薪酬结构包括基本工资、职务工资以及岗位绩效工资三部分。基本工资是由员工退休后仍保留的工资部分构成。它以国家规定的职务工资为主体，主要表现为职位薪酬，满足员工及其家庭基本生活开支。体现薪酬的保障功能。职务工资是由技术职务津贴和领导职务津贴构成的。它是依照员工的专业技术能力和管理能力的相对大小来确定的，反映员工的知识和技能的差异，主要表现为能力薪酬，体现了薪酬的调节功能。岗位绩效工资是根据员工岗位的重要程度、工作质量高低和数量大小综合确定的，反映员工在各自岗位上的实际贡献大小，主要表现为绩效薪酬，体现了激励功能。因此，“三元”薪酬结构是职位薪酬、能力薪酬以及绩效薪酬的综合体现。
　　二、优化结构比例，突出激励功能。由于媒介产业中专业技术人员多，工作自主性大，可开发性强，提高绩效工资的比例有利于激励员工自主性工作。因此，针对现有工资结构中的保障比例过高、激励比例过低的情况，应对“三元”结构比例进行优化，降低基本工资比例，提高调节功能，特别是激励功能的比例，突出薪酬的激励功能，实现薪酬由保障型向激励型的转变，最大限度地发挥薪酬的综合效能。由于受国家有关政策约束及对员工承受能力的考虑，在基本工资额不变的情况下，又要提高职务工资特别是岗位绩效工资的比例，只有较大幅度地增加后两者工资额，才能实现优化结构的目标。从目前有些媒介薪酬改革的实践来看，“三元”薪酬结构中的基本工资、职务工资以及绩效津贴工资的比例为：40％：10％：50％比较合适，这样突出了绩效工资的地位，大大强化了激励功能，有效地整合了薪酬的保障、激励和调节三大功能。
　　三、突出薪酬体系设计的人性化和灵活性。譬如“岗薪制”是一种摒弃机关化的“行政限制”和“身份”管理的办法，也是鼓励人才脱颖而出的方法之一。岗薪制的基本要求是实行全员聘任制，根据工作量大小、难易程度、责任强弱对每个岗位实行量化考核，合理制定相应的报酬档次，实行竞争上岗，以岗定酬，岗变酬变。改变过去报酬和奖金完全凭资历、职称、职务决定而且只能高不能低、差距不能大的做法。岗薪制的突出特点是以岗位职责大小、要求来选用人才，让那些有思想有见地的资深记者担当“首席记者(编辑)”，享受部门副主任、主任甚至更高的待遇。这种让资深记者编辑有名、有地位、有高收入的做法，在人才价值评价机制中起着很重要的作用。实践证明，“首席记者(编辑)制”是提高记者编辑地位并使之职业化、专业化和制度化的一种可喜开端和尝试。现代管理理论认为，将功利目标和人文目标结合起来实行管理，是人力资源管理的最高境界。人不是单纯的“经济人”，而是“社会人”。除了通过劳动和获取相应的报酬外，人们还在不断追求情感需要、归属感和受人尊重的更高层次的需要。因此，对人才的使用，还应借鉴国内外先进的激励制度，对特殊人才建立特殊的激励机制，为人才提供广阔的发展空间，最大限度地激发人才的主观能动性和创造性。
　　四、按照分类管理的原则，建立不同类型人员的激励型岗位绩效工资制度。由于基本工资由国家有关文件确定，媒介内部难以自主调整，职务工资也因其所在岗位的重要程度和相对价值，在薪酬总量中所占比例较小，也不是改革的重点。因此，媒介产业薪酬制度改革的重点在于建立激励型岗位绩效工资制度。根据媒介产业员工的工作特点和性质，按照建立激励型岗位绩效工资制度的原则，重点确定记者、编辑与管理工作者两类人员的岗位绩效工资计算办法。我们认为，由于记者、编辑的工作绩效度量办法比较完善、量化指标比较合理，其能力大小也比较容易确定。因此，记者和编辑的岗位绩效工资可以通过量化公式计算，直接与记者、编辑的稿件数量和质量挂钩，建立一种更加体现能力、更加突出绩效的激励型岗位绩效工资制度。而管理人员的管理工作难于量化，其能力和绩效主要体现在其本人能力和岗位的重要程度上，管理人员的工作绩效最终必须体现在整个媒介的业绩上，记者、编辑与管理人员两者的工作绩效具有互动协调效应。因此，必须在综合考虑管理人员的岗位重要程度和记者、编辑的工作平均绩效的基础上来确定管理人员的岗位绩效工资，建立一种突出业绩、兼顾职位和能力的激励型薪酬制度。
　　
　　(作者单位：中国政法大学新闻学院)
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