关于基层供电企业生产班组绩效管理的思考与实践

来源:用户上传      作者: 雷达

　　摘要：生产班组作为基层供电企业的核心执行单元，奠定着整个企业的基础运作水平。重点探讨在班组人员构成基本稳定的情况下，构建生产班组绩效管理体系，给予班组绩效奖金的分配权，藉以在班组形成公平、有效的竞争氛围，激发员工的工作热情，提升生产班组整体的能效输出，盘活现有人员存量。
　　关键词：供电企业；生产班组；绩效管理
　　作者简介：雷达（1980-），男，江苏盱眙人，国网江苏省电力公司淮安供电公司，工程师。（江苏 淮安 223002）
　　中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）03-0196-02
　　一、管理目标
　　健全绩效管理组织、制度和指标体系，完善管理流程和沟通反馈机制，优化考评方式，落实兑现挂钩，对生产班组员工采用工作积分制考评，通过定量与定性相结合的方式，进行“量化”绩效考核，探索“差异化”薪酬兑现，比业绩、比能力、比贡献，奖优罚劣，奖勤罚懒，提高员工工作的积极性。
　　1.管理理念
　　倡导和执行“工作看业绩、岗位靠能力、收入凭贡献”绩效理念，建立和完善适应生产班组成员工作特性的考核办法和手段，挂钩工作数量和质量、挂钩工作进度和成效、挂钩综合能力与素质，科学评价员工整体绩效，形成绩效优先、公平合理的激励体系。通过推动绩效管理落地生根、开花结实，实现企业价值理念向员工的传递连动，激劢员工提升素质能力、争创优秀业绩。
　　2.管理思路
　　（1）宣贯理念。思想是行为的先导，推动班组绩效落地的首要任务是做通人员的思想工作，让部门负责人认同，班组长接受，班组成员理解。人力资源部门作为牵头部门应多做沟通交流，多开展业务培训，减少思想上的阻力，避免上有政策、下有对策的变相应付。
　　（2）理清思路。增强部门负责人及班组长推进绩效管理的信心和动力，认真分析和厘清绩效工作的难点与问题，清除班组绩效管理中的阻力点，帮忙解决遇到的实际困难，做到明确目标、有的放矢，确保绩效管理不空转、不单转、不白转。
　　（3）正确切入。寻找理念与实践的最佳结合点，探寻提高应用实效的工作切入点，蕴班组管理于绩效考核之中，融业务开展于系统应用之中，积极探索根于部门班组实际、基于绩效实绩的员工差异化奖金分配，稳步推进奖勤罚懒、奖优罚劣的力度，逐步实现对一线班组员工的引导和有效激励。
　　二、管理做法
　　1.构建工作积分体系
　　工作积分体系是班组绩效管理的前提和基础。逐个梳理生产班组各工种各岗位的工作内容，细化和提炼其工作要项，从工作完成的技术难度、角色承担、艰苦程度、作业风险等纬度，定量设置不同的积分系数，量化形成工作积分标准。
　　（1）优化要项设置。要项设置做到点面结合、纲目并举，既网住核心关键业务，也包含班组临时重点事务，既避免少而缺，也避免细而全。对要项进行量化区分和辨识区别，体现业绩贡献的差异，体现能力输出的差异。
　　（2）完善参数设置。对工作要项进行分类分级，根据工作重要性以及难易程度等设置相应的参数，保证与工作付出和业绩提升对等，体现“能者多得、劳者多得”的激励思路，避免“轻重不分、忙闲均分、能庸同分”的情形。参数设置采用渐进式，在实际的应用中使参数趋于合理，保证考评操作准确可行。
　　（3）加强综合考评。在工作积分之外，加强工作质量评价和综合评价，采取负向考核和正向激励两种思路，即设置减分项和加分项，减分项的设置是让员工尽量避免被负向考核，加分项的设置是促进员工尽量争取正向奖励，体现绩效管理的导向性。
　　2.优化绩效管理流程
　　（1）动态管理。生产班组采用“每日或定期积分、每月考核和兑现”的考核流程。班组长作为一线员工的一级绩效经理人，由本人或委托班组兼职绩效信息维护员，每日或定期对员工工作完成开展积分记录，班组长在月末或次月初对班员进行综合评价，逐级提交审批后进行奖金兑现。
　　（2）阳光操作。工作要项和参数设置需经由班组会议集体议讨论决定，避免暗箱操作。工作业绩的录入和业绩结果的评价定期通过工区橱窗、班组园地、会议等形式进行阳光公布。
　　（3）分层考评。部门负责人或主管作为班组长的绩效经理人，对班组长进行绩效考评。班组长参与部门管理技术人员层面的综合考评，奖金兑现不列入所在班组，避免与班组成员产生竞争，防止出现既当运动员又当裁判员的情况。
　　3.绩效奖金兑现
　　采用生产班组团队绩效奖金分配的机制，改变传统的直接由人力资源部门考核扣分的方式。在部门业绩不变的情况下，班组当月绩效奖金总额不变，班组内部按员工绩效得分直接进行二次计算分配，有效避免了之前各部门（班组）为保证整体奖金最大化而产生的绩效考核不痛不痒、能不罚就不罚的情形。
　　员工月度绩效奖由个人系数、部门月度业绩考核得分和个人月度绩效考核得分进行确定：
　　员工月度绩效奖=个人系数×部门月度业绩考核得分/100×个人月度绩效考核得分/100×K（其中K为月奖基数）
　　公司按部门人员情况核定部门月度绩效奖金总额，部门按班组人员情况核定班组月度绩效奖金总额。
　　员工月度绩效奖金=班组月度奖金总额×个人岗位系数×个人绩效得分/∑（个人岗位系数×个人绩效得分）
　　此种方法极大增强了各部门（班组）内部奖优罚劣、奖勤罚懒的动力，一改之前绩效考评基本上为100分的情况，体现了个体的差异，发挥了薪酬的激励作用。在实际推进中，宜采取稳步推进的策略。在起步阶段，挂钩幅度可稍小，待条件成熟后，挂钩逐步增大，直至100%挂钩兑现。以所在公司为例，目前绩效高低分值（绩效奖金高低差额）约在10%～20%，差额幅度根据实际推进情况稳步拉大，保证同类人员优、良、中、差呈现出正态分布的状况。 　　4.素质提升奖励
　　为配套“人才强企”战略，鼓励员工不断提高自身素质能力，培养员工一岗多能，向多技能方向发展，持续改善和提升企业员工素质结构，对获得高等级学历学位和技能职称的人员浮动绩效奖金系数。员工取得相应学历学位、专业技术资格、职业资格、注册类执业资格后，绩效奖金系数进行上浮。例如，高级技师上浮20%，高级职称上浮15%，硕士学历学位上浮15%，双师（工程师、技师）上浮20%，等等。
　　5.技能提升奖惩
　　针对生产班组对高等级生产技能的需要，要求员工按照时间年限如期获取更高等级技能。对符合条件的员工，除距离法定退休年龄五年及以下者可申请免于申报鉴定外，均须申报参加鉴定。人员名单每年由人力资源部门公示确认。对于通过鉴定的员工进行一次性奖励；对未通过鉴定的员工，每年一次性扣罚绩效奖，直至其通过鉴定为止。
　　三、分析评估
　　绩效管理的推进执行既需要进行自下而上的逐级评估，更需要自上而下的深化改良，通过收集意见建议推动绩效管理体系在落地见效中不断完善。
　　1.指标体系有待完善
　　根据班组实际工作开展情况，完善工作要项，统筹全面覆盖与精简提炼两个方面，保证关键事项考核无遗漏，保证工作量统计准确无偏差；优化要项参数的设定，以某一常规作业项为标尺，逐一比较分析，根据同等难度同等工作量的工作积分相等的原则合理设定各项参数，避免由于班组内部分工导致的明显积分差异。
　　2.管理职责有待加强
　　部分单位和绩效经理人因循守旧，认为在现有体制下没有出口机制，管事与管人的权责不对等，为保持人员相对稳定，考评宜软不宜硬。绩效经理人是绩效管理的关键点，需要督促其履职尽责，形成考评、沟通、反馈的闭环管理。
　　3.工作融合程度不足
　　容易出现日常管理与绩效考评两张皮的情况。主要原因是随着公司系统集约化、扁平化和专业化的加强，纵向管理的范围增大，横向协调的工作量增大，部门管理重点关注事务，内部管理提升的挖掘不够，对员工绩效的全面精准覆盖的投入不足、难度较大。
　　四、改进对策
　　认真查找分析绩效管理工作中的薄弱环节，将绩效管理工作紧密融入生产经营活动，克服考核流于形式、为考核而考核的问题。
　　1.构建考核激励机制
　　绩效考核结果的有效应用是推动绩效考核工作最终落到实处、取得实效的重要保证。需要拓展结果应用的渠道和范围，完善和细化考核结果在薪酬分配、人员配置、评先评优等日常管理工作上的制度标准。
　　（1）对实际推进过程中大锅饭、轮流做庄、人情分、印象分等现象，研究建立绩效考评数据的分析监督机制，对实行绩效考评的部门（班组）及绩效经理人予以奖励，对推而不动的部门（班组）及绩效经理人予以处罚，建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的工作机制。
　　（2）加大薪酬奖金与绩效结果挂钩比重，提高至薪酬总额的40%以上，识别和区分干多干少、干差干好，适当拉开同一层级或同一岗位人员绩效薪金的差距，通过科学、合理的绩效结果应用，让奖励的薪酬真正激励那些业绩突出的员工，进一步强化和发挥薪酬的激励作用。
　　（3）加强绩效结果的深入应用，使人人关注和重视绩效考核，在个人考评中融入公选公评的压力，为日常管理提供平台和工作抓手，使各级管理人员在日常工作中便于考核、敢于考核、敢于管理，推动工作水平的有效提升。
　　2.构建工作管理机制
　　切实开展绩效管理工作，在实践中不断简化和优化操作流程，减少评价工作量，保证评价有序顺畅，持续提高管理水平。
　　（1）加强工作引导。加强绩效管理宣贯，晓之以情、动之以“利”，硬件方面提供奖金分配政策支持，软件方面加强应用指导和服务。充分发挥绩效经理人在员工绩效管理的主体、主导作用，将“绩效考核”逐步转化为“绩效管理”，通过绩效目标设定、绩效辅导、考评反馈、结果应用、诊断改进等环节，指导、评价、培养和激励员工。
　　（2）强制入轨规范。火车跑得快，全靠头来带。要求各部门单位加强绩效结果考评，在科学“量化考核”上下功夫，强制对绩效评价结果分层分级，避免出现千人一面、百人同分的情况，促进员工从“要我考核”向“我要考核”的理念转变。
　　（3）促进管理融合。将绩效管理作为加强部门（班组）管理的平台和手段，紧密结合公司实际制定系列绩效管理办法，实现管理规范化、制度化、标准化，防止出现绩效管理和日常管理脱节分离的情况，改变归口管理部门绩效管理只“打分”不“管理”的单一模式，保证企业各项业绩目标的顺利实现。
　　（责任编辑：王祝萍）
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