论大学教师聘任制改革中的科学管理

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　　摘要：以聘任制为核心的高校人事制度改革对学校管理提出了新的要求，只有实行科学管理，才能逐步建立促进学术职业和高校共同发展的新的人事管理制度。在聘任制改革中，加强共享决策与参与管理，协调学术权力与行政权力，完善相关的规章制度，同时，进一步完善人事管理部门的职能，是改革实施成效的重要保障。
　　关键词：科学管理；大学教师；聘任制改革
　　中图分类号：G 451．1
　　文献标识码：A
　　文章编号：1004―8154(2006)03―0041―03
　　
　　一、管理模式：共享决策与参与管理
　　
　　我国大学虽然在校一级建立了学术委员会及一些处理诸如教学、科研、学位、课程教材建设、职称评审等学术事务的专业委员会，教师以集体的力量参与学术决策和管理的权力在一定程度上得到加强。但从总体考察，学术委员会及专业委员会成员多为二级行政权力的代表如院长、系主任及职能部门的负责人充任，更多的、真正的学术权威则少有人进入，教授的发言权还很不够，学术人员参与高校管理和决策环节偏少、规模偏小、层次偏低、程度偏低的现象突出。总之，行政权力包办学术事务的现象比较严重，具有参与决策及管理功能的学术权力过于虚弱。而在我国聘任制改革中，鉴于学校管理长期的“泛行政化”之弊，加强学术机构的学术导向功能尤为重要。然而，由于学术机构如院系教师职务学科评议组的“评议意见作为学校聘任委员会决定聘任人选的依据之一”，最终聘任是由学校领导、职能部门负责人以及院系领导和教师代表组成的聘任小组聘任，因此，通过加强教师参与学校管理活动，赋予学术权力参与学校管理活动的法律地位，实现对高校学术事务、学术活动及学术关系的管理，既是遵循大学教育发展规律治校的需要，也是在改革中维护教师权利和保护学术自由的必要条件。
　　《高等教育法》第四十二条规定：“高等学校设立学术委员会，审议学科、专业的设置，教学和科学研究计划方案，评定教学、科学研究成果等学术事项。”由于在当前我们还未形成应当建立大学教授会的共识，尽管一些高校已在尝试建立教授委员会、教授会的探索，但目前教授委员会与学术委员会的职责、权限和两者之间的关系还有待进一步明确，可以说成立教授会的条件尚未完全成熟。因而随着改革的深入进行，应通过健全学术委员会制度，对其职能及组织形式予以适当改造，使之作为“咨询机构”和“审议机构”的同时，成为大学之学术事务的最高决策机构，使其具有欧美大学教授会的职能。在美国，教授会在某种程度上是教师自我管理、自我约束的一个特定机制，通过其组织的自律和审查，使教师免受行政权力的不适当的干预和侵扰，以各种委员会的形式参与大学决策，构成对大学行政管理的一种制约。在不同的大学，教授会的特点、力量、发挥作用的决策领域各不相同。一般而言，在大学决策的关键领域中，如机构的规模、基建投资、录取标准、毕业标准、教师的聘任和晋升、教学计划、课程、学院或系的扩张及压缩和创设、学生服务的性质和范围、职员和教师的报酬等，教授会一般对机构规模和基建投资的决策就很少发挥作用。但在教学计划的制定、课程的批准和获得学位的标准等方面则发挥着关键性的作用。在许多研究型大学中，教授会在教师的聘用、晋升和工资报酬等人事决策方面发挥的作用是实质性的(尽管不是排他性的)作用。尽管共享决策要达成共识就要反复协商，也会产生浪费时间和议而不决的问题。但是，“不论采取何种管理形式，由教师团体授权给一部分代表并由其完成学校委员会常规的职能和决策功能是必不可少的，与其他机构相比，能够得到被管理者的认可对于大学的成功更加关键。……凡是教师参与程度高的地方，虽然在执行过程中都多少出现过一些困难，达成一致意见也相对费时，但是最后的结果却是令人欣慰的”。
　　《高等教育法》第43条规定：“高等学校通过以教师为主体的教职工代表大会等组织形式，依法保障教职工参与民主管理和监督，维护教职工合法权益。”但目前大学的教代会存在如下一些问题：其一，未能制度化；其二，职能不清或职能弱化；其三，教授比例偏小。由于法律没有对“以教师为主体”作出具体规定，一些高等学校，甚至全国重点高校教职工代表主要以党政系统的管理干部和院系、科研单位的主管领导为主体，由于大多数院系、科研单位的主管领导都具有双重身份，既是行政干部又是专业人员，真正没有行政兼职的教师在教职工代表中所占比例很低。在这方面，英、德两国大学有可资借鉴的经验，他们不仅有教职员大会，而且有明确的重要职能。如英国大学的教职员大会选举名誉校长，并对校务、教务等一切重大问题提出意见。德国大学其校代表大会的实权很大，因此为凸显教授在校代表大会中的地位作用，《联邦高等学校总纲法》规定，校代表大会教授代表的席位和表决票必须占绝大多数。因此，为了确保教授参与学校重大问题决策的发言权和主动权，调动教职工知情、出力的积极性，首先，明确教代会的性质，给教代会性质、功能以准确定位；其次，从实际出发，界定教代会的职权。职权过大，实现不了，等于一纸空文，职权过小，流于形式。并通过立法规定普通教师代表的比例；第三，制定教代会活动规则，不能随意化。随着聘任制改革的进行，逐步实现通过教职工代表大会对学校聘任权的监督。
　　
　　二、权力配置；学术权力与行政权力的协调
　　
　　在管理过程中，权力的合理行使和有效配合是提高效率的关键因素之一。“对行政权力的过分强调必然会影响从事学术活动者的积极性，而过分松散的学术权力则将有损于高校效率的提高和整体目标的实现”。学术权力的存在确保了高校教学、科研的基本属性，而行政权力的作用则使高校成为内部各部门相互联系且不可分割的整体，为此必须协调二者的关系。
　　在学术管理中，行政权力应当尊重学术权力，配合学术权力，同时规范个人在行使学术权力时的行为，保障学术权力作为一种公权力在行使过程中的公正性和合法性。调整高校管理过程中各种权力之间的关系，在简政放权，以及强化学术权力在高校运作过程中的作用的同时，加强对包括学术权力在内的各种权力的法律约束和民主监督，并使其合理化和规范化，这应当是目前我国包括聘任制在内的高校内部管理体制改革的重点。
　　大学需要建立起一种开明的行政管理制度，它在倡导学术创新、各种价值取向共存、容纳各种相冲突的学术观点、尊重学术权威并把他们作为大学学术管理主体的同时，也应注意从制度建设层面上来预防和检视有可能出现的学术霸气，特别是个人不良人格、好恶、学术偏见因素与权力混合带来的负面影响，从而为新的学术思想的孕育和形成、学术新人的发育和成长营造宽松的环境。然而，树立适当的行政权威，其目的在于对学术权威可能出现的权力过分膨胀加以抑制，进而形成一个良好的校园学术风气，而不是以行政权威来压制学术权威，如若至此，则完全背离了大学的理念。作为行政 权力主体的管理人员要建立学术管理的理念，运用行政权力为学术服务；作为学术权力的主体，学者同样也应当遵循学术管理的规律，发扬民主和科学精神，摈弃“学官”霸权，真正运用手中的学术权力来为探索和传授文化和科学知识的学术活动本身服务。
　　
　　三、组织制度：规章制度的完善
　　
　　组织行为学认为，组织目标实现的核心与实质，是规章制度与人的高度融合与统一。人是规章制度的制定者、执行者和实践者，而规章制度则是保证人的行为规范化的依据和准则。只有把规范、监督和人的自觉性结合起来，才能建立起组织良性循环的运行机制。大学中除了看得见的基础设施和设备条件外，那些无法直接衡量的管理水平和办事效率通常通过大学规章制度及其执行情况体现出来。在管理中，人们总是把大学规章制度的建立看成是使大学的学术行为与管理行为有章可循、减少管理中的随意性、盲目性和人情化的关键。
　　西方大学一直重视规章制度的规范作用。在美国，无论是历史悠久的哈佛大学或新近崛起的加州理工大学，都有一套比较完整的人事手册或教师手册，其中包括大学的人事政策、程序以及与其精神实质相一致的组织文化。在美国的大学中，人们普遍认同这些形成文字的用人理念、政策说明、操作规程、运行惯例，它不仅仅是装点管理者书橱的摆设，也不是填充学校万维网主页的无用的信息垃圾，而是充分体现现代人事管理理念、融入管理系统的基本管理行为的一部分，也是大学社区成员自身道德规范的一部分。相比而言，中国大学的人事规章制度就还存在若干有待完善的地方。首先，规章制度规范性不强，透明度不高。有学者对某重点大学的职能部门负责人的访谈中发现，尽管这些人都提到职能部门要为教学和科研提供支撑，但是如何支撑，具体措施是什么，则很难说清楚。而在对教师和学生的访谈中，则往往听到对管理和教学服务部门的各种意见”。正如四川大学校长卢铁城教授所言：“师生员工经常抱怨在校内办事难，有的事多头管，有的事无人管，推诿扯皮，效率低下。其原因：一是制度不健全……；二是新建立或修订的规章制度人们还不熟悉，或不习惯；三是办事不规范，凭人情办事之风尚未杜绝。”如果大学的内部管理缺乏规范的制度保障，大学改革要达到的各种目标就很难实现。其次，规章制度实体性的人事规范多，程序性的人事规定相对被淡漠。在美国主要大学的人事手册中，最主要的部分是关于人事行政程序的规定。而我国由于受“重实体、轻程序”观念的影响，缺乏对人事程序性规范的详细规定。如在职务晋升问题上，在实际操作中多数学校仍然依靠经验来管理操作，即便是少数重点大学，也欠缺以书面形式给与完整表述的程序规范。由于缺少程序规定，模糊了人事权责体系，同样的人事问题，既可以自行解决，也可以在院系层次解决，还可以在学校职能部门甚至直接提交校长裁决，这样，必然造成人事政策有效性的降低。这个问题已被一些学校意识到。在一些大学聘任制的改革中，我们看到他们在政策规定上下很大力气严格聘任、晋升和解聘的程序性规范，力图通过比较清晰的工作程序恰当地保证当事人的权利。因此，只有完善和健全有关人事规章制度，使工作人员有法可依、有章可循，并使这种行为准则对学校的全体人员都具有约束力，自觉地内化为行动规范，才能使聘任制改革顺利开展，也只有在规章制度的保障下才能真正提高用人效益。
　　
　　四、人事管理部门职能的完善
　　
　　目前高校人事管理部门一般是人事处，但人事处和人力资源部是两个不同的部门。人事处是具体的行政管理职能部门，其职责是组织各部门人员的调配、考核、培训，人事档案、劳资标准的管理和制定。人力资源部是研究开发部门，它的职责重心是为组织未来发展的人员配置作储备。人事处囿于具体事务管理过多，对人力资源的规划和整体开发重视不够。而且人力资源规划与学校整体预算的关系并不密切，它主要是由人事部门根据基层部门呈报的人力需求做出规划并下达。大学中的职位分类更多的是传统的身份分类和大的职系划分，而不是基于学校本身工作的实际需要，根据科学的职位调查和职位分类确定的。因此，人事处所确定的人事规划还不是明确地针对岗位进行配置，而是表现为一种含混的用人指标。这种指标控制是人事部门对于院系强有力的影响力的来源之一。因而，人事处“管”的作用明显，而服务意识相对不足。
　　笔者通过在网上浏览美国几所大学有关人力资源部的介绍发现，研究型大学人力资源部更像一个服务机构：对上服务于学校理事会、校长、教务长、大学会议及相关委员会，为其提供信息，分析情况，初拟政策，提交意见、建议、方案，在学校做出决定后贯彻执行；对下服务于各学院，提供有关政策、信息、咨询等服务，并充分尊重各学院、各单位对某一具体问题的决定权。如伯克利加州大学作为公立大学在人事管理方面分设了学术人员办公室和人力资源部两个部门，其中人力资源部负责职员(不包括教师)的聘用和工资待遇。而学术人员办公室则直接为处理有关教师的录用、晋升、薪酬、评估等事项的各种委员会(预算委员会、学术人员委员会、特别审议委员会等)和行政组织(学院、校长)提供基本服务，并为参与各级审议活动的委员会委员和行政官员提供全方位的政策和程序的研讨服务。
　　高校是人才密集之地。人事处在传统的人事日常管理之外，应转变其职能，成为对人力资本进行研究开发的真正意义上的人力资源管理部门，充分发挥其作用，在保证学校发展的同时能够帮助教职工在个人职业生涯上的发展与进步。同时，逐步转变通过指标控制对院系用人权的管制，为院系单位聘用、审议提供政策咨询、服务、协调和人员培训，以达到宏观管理和服务职能的统一。
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