国有企业基于风险管理、内部控制、合规管理相融合的风险控制管理的方法探索研究

来源:用户上传      作者:南曦 王晶 安振刚 陶然 刘雅涤

　　摘要：国有企业是国民经济发展的支柱，是建设社会主义现代化强国的中坚力量。随着经济社会的飞速发展，竞争呈现出常态化、全程化和多域化特征，对国有企业市场化转型提出了迫切的需求。如何探索切实可行的高质量高效率的现代企业管理方法，以保证国有企业在激烈的竞争中立于不败、赢得发展，是亟待研究的问题。本文首先从内控、风险、合规的概念出发，从范围、目标、内容多维度分析了三者之间的关系，提出以风险管理为战略、内控管理为手段、合规管理为目标系统工作思路。在风险管理层面，提出了基于FMEA的风险识别及控制策略，实现了对内控体系潜在隐患的系统识别；在内控管理层面，提出了穿透式管理策略，实现全面合规、有效合规、持续合规。最后，结合实际工作对本文所提方法进了探索实践，结果表明了该方法的有效性和可行性，为推广应用奠定了基础。
　　关键词：风险识别与控制；穿透式内控；合规管理；探索实践
　　引言
　　随着全球经济一体化高速发展，国有企业面临激烈的市场竞争。为适应发展要求，确保在竞争中取得优势地位，需要做好两方面的工作：一是做好做强做优主营业务，树立企业的品牌效应；二是研究主动适应市场化发展的体制机制，实现健康可持续发展。
　　作为国有企业特别是央企，首先，要聚焦国家重大需求，充分利用好其身份和背景，积极响应国家重大方针政策要求，主动与各级应户对接，和用户一起研究需求、开发需求，从中不断挖掘潜在的市场，寻求企业多元化发展的商机；其次，面对复杂的市场环境以及多样化的需求，以市场规律为指挥棒，要充分l挥自身资源、技术、管理等方面优势，主动自我革新，以用户需求为中心，又快又好提供优质的产品和服务；同时，要敢于创新管理思路，基于风险战略和思维，识别存在的潜在管理隐患，持续优化内控体系管理体制机制，建立一套行而有效的快速决策机制，在确保合规管理的前提下提高管理的效率，驱动企业高效运转和发展，避免管理带来的滞后导致企业措施发展机会[1-4]。
　　基于以上考虑，本文从内控、风险、合规的概念出发，从范围、目标、内容多维度剖析了三者之间的关系，提出了基于FMEA的风险识别及控制策略，实现了对内控体系潜在隐患的系统识别；提出了穿透式管理策略，实现合规管理、健康发展。最后，结合具体工作进行了实践探索，为推广应用积累了有益经验。
　　一、相关概念内涵的理解与分析
　　（一）风险管理、内部控制和合规管理的概念内涵[5]
　　风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理基本流程，从而为实现风险管理总体目标提供合理保证的过程和方法。
　　内部控制是由企业管理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。其目标是保证企业经营管理合法合规，保证资产安全，促进企业实现发展战略。
　　合规管理是指以有效防控合规风险为目的，以企业和员工经营管理行为为对象，开展包括风险识别、合规审查等有组织、有计划的管理活动。
　　（二）三者之间的区别与联系
　　风险管理是“围绕总体经营目标”的战略和方法，战略层面，是企业实现总体发展目标所指定的一系列风险管理目标和方针政策，为企业发展战略提供保障；方法层面，是识别和评估风险并选择应对风险的管控策略，进而可针对性加强对内控体系存在的薄弱或缺少环节的及时补强。风险管理的目标是全员、全方位、全过程为企业完成生产经营目标提供合规管理保证，内部控制系统是控制风险并实现企业全面合规、有效合规、持续合规的重要手段。
　　二、穿透式内部控制方法
　　穿透式内部控制是在现有内部控制概念基础上的拓展，向上延伸至用户、向下延伸至配套单位或协作单位。向上延伸，主要是寻求与用户建立更友好的工作机制，以需求为牵引，挖掘和管理好用户方需求；向下延伸，主要是识别协作方的特点，实现差异化精准控制。
　　（一）向上延伸的用户方内控
　　向上延伸的用户发内控核心是做好需求管理与控制，关键是做到三个到位，即需求开发到位、需求传递到位、需求理解到位。
　　需求分析是在进行项目开发前对用户的要求进行引导、收集和分析的过程，充分的需求分析能够充分满足和发掘用户的要求，做到需求开发到位、需求传递到位、需求理解到位，使得方案的设计具有前瞻性和引领性，既能提高利益相关方的满意度，又能有效控制开发成本，降低研制风险，为项目团队带来收益。
　　需求开发的过程是一个不断反复的迭代过程，通过对用户体验、原型演示、交流研讨、专家咨询等多种方法获取对用户需求的准确理解，最后通过评审、确认和原型等方式完成需求验证。同时，建立需求跟踪矩阵，实现需求传递的双向可追溯性，以保证需求传递到位[3]。需求跟踪矩阵的格式可参考下表进行。
　　制定需求规格说明，它的形式可以是接口控制文件、总体设计方案、需求规格说明中的任一种，它以书面形式描述客户需求，然后与利益相关方共同确认，可以用来保证需求理解到位。
　　（二）向下延伸的协作方管理
　　面向向下延伸的协作方管理内控体系主要分为三个阶段：外协需求论证与供方选择阶段、外协项目实施阶段、外协方评估阶段。
　　外协需求论证与供方选择阶段：该阶段参与单位一般涵盖外协项目任务提出部门、项目管理部门、质量管理部门、财务管理部门，核心是论证外协的必要性和拟外协的单位初步设想。外协项目必要性主要包括依据、目的、意义、内容及项目的预期成果、里程碑节点安排、预算；协作方应从单位供方名录中选择，若需选择供方名录之外的供方，则优先选择具有军品研制生产资质及专业技术优势且研制（生产）质量高、交付能力强、成本低的供方，并履行批准手续。
　　外协项目实施阶段：该阶段参与单位一般涵盖企业的外协项目需求部门、项目管理部门、质量管理部门、法律管理部门、纪检监察部门，核心是关注外协承担方工作状态、过程质量控制情况及外协项目交付物质量。按照外协项目实施流程，关键里程碑节点主要有外协项目设计方案评审、中期阶段检查、项目验收评审，评审组成员应由同行专家、任务提出方、质量管理人员等组成，对研制过程和交付产品进行系统审查和复验，以保证外协项目执行质量。

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