关于给水管道施工的现场管理的探讨
来源:用户上传
作者: 浦凌峰
中图分类号：TU 文献标识码：A 文章编号：1008-925X(2011)09-0-02
摘要：施工企业在施工项目过程中要确保工程质量、进度、安全的要求，只有提高施工现场的管理，才能达到目标的实现。文章结合施工现场管理的实践，探讨如何加强给水管道工程施工现场的管理。
关键词：建筑工程 施工管理
引 言
目前，市政给排水管道施工，如现场生产管理不善，将给工程项目带来巨大的损失。因此，做好给排水管道施工的现场管理非常必要。项目前期的预先策划和做好充分的准备工作、制定一系列的项目管理规章制度以及项目实施过程中加强项目进度、质量、成本及安全施工工作，这是一个项目成功管理的先决条件，但是，所有的制度、思路和现场管理，均要靠人去贯彻和执行，而项目经理部管理层的精力是有限的，不可能任何事情都能亲力亲为，管理层的工作重心应放在项目整体进度、质量、成本的控制及与项目实施效益工作上，具体的项目现场管理必须得依靠在一线的技术人员。如何充分发挥技术人员的主观能动性、工作积极性，以主人翁的角色进行施工现场的设备、人员的有效管理，按照管理层的思路实施项目，最大限度提高现场的工作效率，节约项目现场成本，控制工程质量以及进行安全施工，是每个项目经理部管理层极为头疼的事情。笔者以自己在某市南部水源DN2200钢管输水管工程项目现场施工管理经验，浅谈如何加强给水管道项目施工现场管理。
1认真研究具体标书技术规范要求，通盘考虑项目整体工期要求，结合现场人力资源、设备力量情况，制定可行的施工组织设计目前，供水项目技术规范通常要求都很苛刻，制约施工进度通常有以下几个阶段：
1.1管沟开挖长度限制：出于安全考虑及质量控制，业主一般会限制施工单位现场管沟明沟的长度，一般情况下要求施工单位每天遗留已开挖管沟但来不及完成管沟铺设的明沟长度不超过500米，甚至要求施工单位对此类明沟采取必要的防护措施，以防工程附近居民、牲畜掉入沟内或非正常降雨对工程正常施工带来不利影响。这就要求施工单位的进度计划制定要切合实际情况，而且计划要制定的非常细，通常要精确到天进度计划，不能盲目通过开挖管沟来加快进度，可是，如果施工时遭遇岩石开挖或不明地下管线，势必造成工期大大滞后。遇此类情况，承包商可从以下两方面入手:①充分考虑现场现场地质条件、气候情况、设备人力力量，制定详细可行的进度计划，进行工作定额管理，制定相关激励措施，达到让事管人。②增加工作面，避免工程窝工。如笔者负责的南部水源DN2200供水钢管工程，根据管线的长度，划分2施工段，每个施工段开辟3个工作面，通过这种方式处理，一方面可在该施工段内组织小范围流水施工，另一方面，若某工作面遇阻，可以调配资源，加快另一工作面的施工进度。注意要根据现场的人力、设备资源情况来开辟工作面，避免工作面过多而资源力量不足造成的功效降低、资源转场浪费。
1.2管沟基槽覆土回填打夯工作：技术规范规定，回填密实度标准：胸腔部分（轻型击实）≥95%，管顶以上30cm以内（轻型击实）85%，管顶30cm以上至地面（重型击实）≥95%。胸腔及管顶以上30cm范围内填土：管道上设置的砼支墩或其他砼构筑物，必须在其强度达到设计强度的70%以上时，才能回填；管道两侧要同时回填，两侧高差不得大于20cm,不得损坏管道，抹带接口及外防腐层；回填时土中不得含有砖石、瓦块、淤泥等杂物；管道底部的三角部位，用木锤等特别工具填细土（砂）捣实；管顶以上30cm以内，要使用木夯夯实；回填土每层虚铺厚度，对于普通压实工具每层不超过15cm;沟槽回填顺序按沟槽排水方向由高向低分层进行。可以看出，要求非常严格。如果完全按照规范操作，按15CM一层分层夯实，即使投入大量的打夯设备、大量的人力资源，施工进度也会很慢。我们知道，若供水管线位于城镇、市区内或穿过道路，则必须严格按照此技术规范操作。若位于野外，由于外界对已完工的供水管线前期可能造成的破坏较小，只要严格按照规范要求把管线关胸腔部分和管顶30CM的回填打夯工作，管顶30CM以上至地面的回填工作没有必要层层回填并夯实至95%的密实度。这一点，代表业主的经验的咨询工程师也是很清楚的，施工单位要想说服咨询工程师，最有效的办法是项目施工前期严格按照技术规范施工，让咨询工程师对工程质量放心，使其相信施工单位很有此类项目的施工经验后，再逐步说服咨询工程师放松对管顶30CM以上至地面的回填工作的监管，以加快工程的施工进度。笔者负责现场管理的某市南部水源DN2200钢管输水管工程位于南方，管线走向位于郊外，且经过大量鱼塘，地质软弱，但由于工期特急，鉴于管线回填后恢复地面承载力要求不高，因此，在管道安装后，在管顶30CM以上至地面采用一般性回填，确保了进度要求。
1.3管道试压工作：对铺设的管线进行分段水压力实验时，最好要在每段管线上的空气阀门和冲洗阀门均安装完毕后再进行，切不可为了省事，漏掉对阀门的压力测试。
2将工程量细划，责任到人，进行定额工作任务管理，制定相应的激励措施。如何较合理地制定日工作定额，对于项目经理部来说，往往是件很头痛的事情，日工作定额定的太多，各施工组经常完成不了任务，项目施工不但不能按时达到预期的进度，而且会打击施工人员的积极性，日工作定额定的太少，又难确保实际施工进度达到计划工程进度要求。我认为，可以在项目开工后，前期花一段时间进行观察测量后再制定日工作定额，这段测试时间不妨称之为施工磨合期。在这段磨合期内，要让每位在新环境下作业的技术人员迅速熟悉技术规范，项目经理部通盘考虑计划施工进度，施工现场的实际地质条件，设备力量和当地劳务资源，进而制定日工作定额，落实到每位一线技术人员头上。上文说过，具体的项目现场管理必须得依靠在一线的技术人员，制定激励措施必须能与日工作定额挂钩，才能充分发挥技术人员的主观能动性、工作积极性，以主人翁的角色进行施工现场的设备、人员的有效管理。笔者负责的某市南部水源DN2200钢管输水管工程项目采用的就是这样的办法，取得了明显成效，具体做法如下：首先，根据项目的合同造价和工期要求，指定总体施工进度计划，总体施工进度计划前期安排的任务稍松一些，一来可以为施工磨合期争取一些时间，二来可以让业主和咨询工程师前期不会担忧项目的施工进度滞后而提高警惕性；其次，在总体施工进度计划的基础上，扣减总体工期的10%后来制定项目现场的实际施工进度计划，将合同造价分施工段进行分割，与各施工段的的相应工期相除，便可得出各施工段每天应完成的工作定额。各施工段每天应完成的工作定额应固定不变，需要变动的是，根据现场的地质条件，给各施工段配置的施工小组的人力资源、设备资源，施工段的划分可按照管线进行分类。
总之，施工现场管理则是建筑工程管理的核心，也是确保建筑工程质量和安全文明施工的关键。对施工现场实施科学的管理，是树立企业形象提高企业声誉，获取经济效益和社会效益的根本途径。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/1/view-237512.htm
