房地产工程项目管理中部分常见问题及应对措施

来源:用户上传      作者: 耿欣东

　　摘要：利润是任何企业的生命力，房地产开发企业也不例外。房地产业项目开发周期长，资金占用大，政府宏观政策等市场变化的不确定性因素也很多。因此，房地产开发企业要持续地创造利润，保持企业强劲的生命力，就必须加强现代化管理。本文例举部分房地产工程项目管理中常见问题及其解决方案。
　　关键词：房地产项目管理问题措施
　　房地产开发项目是一项复杂的系统工程，根据其开发建设时间安排，一般划分为决策阶段、设计阶段和实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从前期决策到工程竣工验收交付使用的组织者，对工程建设项目总体负责。项目管理须解决的最根本的问题是“如何有效地利用时间、技术和人力”， 项目管理就是要确保在时间、经费和性能指标三项限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，通过加大对阶段性“里程碑”或重大活动的组织管理的控制力度， 保证项目顺利进行。当前，我国房地产开发项目管理的水平普遍不高，不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房脱期、货不对板、空置率高等问题。要解决这些问题，开发企业就要在管理模式上下功夫，把项目管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式，加强对房地产开发项目管理方式和方法的研究与应用。
　　一、房地产工程项目管理中存在的问题
　　1、市场定位不准、创新能力不足
　　忽视市场作用，不做调查研究，不做设计研究，根据周边项目户型、楼型照猫画虎，造成产品同质化严重，缺乏创新能力，从而使项目销售不畅、价格不高、回款缓慢、效益不好。主要体现在：
　　①市场定位工作主体发生偏差。虽然市场定位的主体有房地产企业、中介咨询企业、高校、研究机构、个体业主等，但由于从业人员的素质参差不齐，导致市场定位工作处于低水平状态，没有征对性，不能根据特定对象进行科学的调查、资料收集和分析。
　　②运用差异化战略模仿有余而创新不足。差异化包括产品差异化、形象差异化、市场差异化，差异化是房地产企业第三利润源泉。市场定位时，常出现过分强调差异化，脱离地块条件和区域环境，片面强调个性化，忽视区域房地产市场物业特点、生活习惯。另一种是简单拷贝，适当修改，从建筑立面、平面布置、到室外绿化、景观布置，从营销广告、营销策略，到开发理念、企业文化，都是其他楼盘的翻版，缺少创新。
　　③偏离市场定位的理论和原则，片面强调概念式定位。他们不是根据理论和原则进行工作，而是做概念，甚至出现了软住宅。一条臭水沟成为水景，尚未立项的地铁成为交通工具，实际上就是虚、空、媒体化。
　　④目标客户群不明确或目标市场需求判断错误。由于市场调查方法、调查范围和掌握资料不全面，对地块条件和区域环境分析不透，对房地产市场细分化认识不够，对开发能力和市场影响力估计过高，对房地产市场的“同质化”产品可能带来的影响度估计不足，对目标客户群动态变化的程度无法把握，对在一定经济条件下社会的消费趋势和消费能力的分析预测发生偏差，从而导致在市场定位时的目标客户群的筛选发生错位，不能形成有效客户群和有效供给。
　　2、前期建筑策划及产品定位的决策质量不高，导致项目建设实施方向不明确
　　有些开发商以“市场是变化的，项目定位不能太死 ”为借口，不重视前期细致的项目可行性研究，项目市场定位不准确，错失了项目的有利时机。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，导致决策犹豫不决。决策高层“犹豫”了一段时间后，大多会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品基本不科学、不系统、不全面，也不完全可行。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难，并演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题，可以说由此造成的项目管理难度是“与生俱来”的。
　　就目前房地产市场而言，相应的房地产市场的资讯状况并不乐观。主流媒体和专业媒体关心重点不同，结论不同，更有开发商炒作等问题。面对这样的状况， 房地产开发企业所得到的市场信息混乱。没有对市场的清楚认识，很难有准确的定位。对市场判断不同，往往会对项目进行不同的方向性调整。项目建筑设计方案、园林景观风格、建设标准与档次等方面的调整，都会大大增加项目开发成本，影响项目开发建设进度，延误产品入市时机。
　　3、为降低成本，设计单位选择不合理，捡了芝麻丢了西瓜
　　由于目前国内房地产开发项目较多，设计单位的工作量较大，部分设计人员素质较差，因此很难做到精心勘探、精心设计，加上对设计单位相应的监督管理体制一时又无法跟上，所以就造成在施工中发现大量设计中存在的问题。施工中发现的设计问题很多，有些工程从开工到竣工都发生了设计变更，变更图纸比原设计图纸还多.把设计的最后一道关交给施工单位，这是非常危险的现象。施工单位水平高还好，如果施工单位水平低，预先发现不了设计问题，等到产品出来后才发现不对头，这就造成了许多麻烦和损失。
　　4、项目收尾阶段，业主、分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾不断激化
　　土建施工初始阶段，工作单一，项目管理简单，已包含在总包合同内的业主指定分包或专业分包，监理方及业主管理人员在此方面的项目管理工作较易完成，难度较大的是与业主独立签订施工合同的分包工程。在工程招标时，关于工程配合、工程接口界定不够详细，签订的工程施工合同不严密，合作意识“较差 的总承包商对业主分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使业主项目管理困难重重，总是在工程接口、配合方面纠缠不清，这是造成工期拖延的重要因素。业主分包工程的分包商有了需要沟通、协调的问题往往直接找业主，业主成了变相的“总承包”单位，业主的现场管理人员成了工程现场的“总协调”，而到了收尾阶段甚至 80%以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题和隐患。一旦出现了工程质量和拖延工期问题后各方相互扯皮，争相推诿责任。
　　项目到了即将竣工、交付客户入住的阶段，业主的工程项目管理现场代表总是 “求”完了这方，再去“请”那方，还要准备组织工程项目整体验收和交付等工作。在项目收尾阶段，业主的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都非常大。
　　二、房地产工程项目管理问题的应对措施
　　1、加强房地产开发项目市场定位工作
　　①加强行业管理，进一步加快市场定位工作专业化、社会化的进程。房地产行业协会要从规范房地产咨询市场的角度出发，对从业人员、工作规范、程序和方法等制定必要的技术标准，做好理论先行和实践指导工作，进一步推进房地产业的“产学研一体化”进程，加强基础理论方面的研究。对市场定位实践中出现的新问题、新情况进行专题研究，广泛听取专家、学者及企业家的意见，提出指导性建议。
　　②运用正确的市场定位方法和手段。在对国家、地区的房地产市场分析判断的基础上，结合区域特点，正确地对项目所在区域，房地产市场进行分析、预测和判断，对消费群体、消费需求、消费能力和类似物业供给状况等作出必要的定性和定量分析，对项目环境作出必要的评价，而这些就是市场定位时所必须要解决的问题。
　　③在对所在区域物业研究的基础上，要解决房地产产品的“差异化”这个关键问题。参照已有或正在开发的物业品质、档次、房型、标准等要素，根据对房地产市场发展趋势的判断来确定本项目的要素特征，既不能是建筑风格、房型、环境的“简单拷贝”，也不能是规模、面积的“随意放大”，产品要创新，要体现较强的前瞻性和相对的稳定性。

　　④功能、成本和效益三者如何才能协调和统一，是市场定位必须要解决的问题。必要的功能、适当的成本和理想的效益是房地产项目市场定位的指导思想，是需要重点分析、研究和落实的问题，其主要指标是功能配置、开发成本和租售价格等。
　　2、重视、加强项目前期投资决策阶段的可行性研究工作，积极发挥工程管理人员在决策咨询工作中的作用
　　房地产进入营销时代，开发商要在茫茫商海中脱颖而出，既要掌握足够的商业情报，如消费者的需求、竞争对手的资讯市场供求状况等，又要重视项目的前期可行性研究工作。这就促使开发商要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源； 完善决策程序，提高决策水平和效率，使项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
　　在决策阶段的可行性研究过程中，开发商应积极引导工程技术、工程经济等专业的人员对项目的经济可行性、技术可行性，项目概念规划方案的合理性等重大事项，提出大胆设想、缜密求证，并提出优化意见和建议。通过包括工程管理人员在内的各方面人士集思广益的方式，提高开发商项目决策的质量，使房地产开发项目的成功率得以提升。
　　3、慎重选择设计单位
　　①重点强化工程招标工作，建立公平、公正、公开竞争的良好环境，以最合理的合同价获得最好的规划方案、施工图纸、技术方案和最强的工程保障能力。进而控制工程的投资，节约建设成本。
　　②项目管理人员坚持以规划设计为重点进行项目的投资控制，以极大的精力投入于工程的规划和设计工作，进行设计方案的比较和改进。在工程的规划设计、施工方案、设备选型等各项工作中，均设立相应的研究课题，投入相关咨询费用，让这些研究成果的应用既解决了工程难题，又为节约投资提供了有力的支持。
　　③聘用独立平行的设计监理。方案及施工图质量不仅关系到建设资金的有效使用，而且关系到社会公众利益、生命和财产的安全。项目管理人员必须以制度建设作为抓好工程质量的根本保证，建立层层负责的质量责任制，形成全过程、全方位的质量保证体系；以设计招标、设计监理、合同管理作为设计质量管理的基础性工作。尤其是对于设计监理工作，在具体的做法上采取特殊的措施，切实掌握工程设计质量的真实情况，确保得到一流的设计图纸，进而达到一流的施工质量。
　　4、高度重视项目收尾阶段的项目管理工作
　　在项目收尾阶段可建立一个由开发商工程主管领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材料设备采购、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目现场管理人员分工协作 ， 共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
　　另外，开发商可以从项目实施的早期阶段， 通过理顺工程项目及工程各参与方的接口关系，降低项目收尾阶段的工作难度。因为客观条件的限制，往往在工程实践中不可能等所有标段都定标后再开工建设，而是在土建总承包单位确定后即进入工程施工的实施阶段，为此，业主应采取统一规划、分步实施的方法，分期分批进行招标。同时，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确能由总承包商完成的工程内容尽可能让总包商组织施工。总包向管理方向分化，分包则向专业施工分化；总包将趋向于为开发商提供更周到的服务，分包商趋向于更多的自我管理。开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包商，分包商与工程总承包商签订工程分包合同，通过合同的联系使各方参与总包的项目团队工作， 更趋于平等合作关系。
　　三、结束语
　　房地产项目管理的水平对项目的开发成本和开发周期具有重要影响，并最终决定项目的效益乃至成败。只有坚持科学现代的管理方法，提高管理人员的素质和管理水平，建立完善的房地产开发项目管理流程，才能使房地产企业在激烈的竞争中立于不败之地。
　　
　　参考文献：
　　[1] 刘洪玉．房地产开发经营与管理[M]．中国物价出版社，2010.
　　[2] 吴之明，卢有杰．项目管理引论[M]．清华大学出版社，2009.

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