浅论人的惰性管理

来源:用户上传      作者: 李悦书

　　[摘要] 人的惰性是人的本能，是人的一种自我保护机制，但它却是管理活动的阻碍。本文阐述了惰性的内涵及其危害，并在分析惰性产生原因的基础上提出了克服惰性的管理措施。
　　[关键词] 惰性管理 物质 精神 制度
　　
　　1 惰性的内涵及其危害性
　　
　　先秦时期，儒家著名的现实主义代表荀子曾说，“人之性，恶；其善者，伪也。”（《荀子•性恶》）意思说，人的本性是恶的、自私的、懒惰的，而善是人为的结果。所谓人为，也就是说，人必须加以教养，凡是没有经过教养的东西不会是善的。照荀子看来，“性者，本始材朴也；伪者，文理隆盛也。无性则伪之无所加；无伪则性不能自美。”（《荀子•礼论》）
　　美国著名的管理学家道格拉斯•麦格雷戈也有类似的观点。他指出，人的本性是坏的、懒惰的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，甚至惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成既定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。
　　从上面分析不难看出，人皆有惰性，惰性存在于每个人的身上。那么应该如何来认识惰性呢？在笔者看来，人的惰性属于人的本能，本质是一种自我保护，是对自身生命能量的节制。简单地说，就是不想通过脑力劳动或体力劳动而获得成果，或不想为某件事付出脑力劳动或体力劳动，也指在工作中和生活中懒惰消沉，不求上进的消极倾向。
　　当然，个人的惰性必然会影响个人的工作效率、生活方式等。但是，作为个体的人是不可能脱离社会组织而生活的，这就必然产生出一个问题，就是个人的惰性会对社会组织产生什么样的影响？答案就是：个人的惰性会在社会组织内传染，使得更多的人的惰性被激发出来，从而导致整个组织或团队的工作效率低下，甚至发生严重的问题。惰性是会传染的。惰性是人处于巨大的压力下生成的一种自我保护机制，但这种保护机制对整个组织会产生不良的影响。理论上来说，机构越庞大，人员越多，竞争越小，惰性就越大，惰性的传染就越快；反之，机构越小，人员越少，竞争越大，惰性就越小。以前人们常用这样一句话来形容机关工作人员的工作状态：“一支烟，一杯茶，一张报纸叹半天”，这是对人的惰性的一种形象诠释，也是惰性在庞大机构中传染速度之快的最好例证。
　　
　　2 管理活动中惰性产生的原因
　　
　　人有惰性，并且这种惰性会在管理活动中蔓延形成阻力，妨碍人的积极性的发挥。那么，究竟是什么原因导致了人的惰性的产生？笔者认为，可以从人的物质、精神以及制度三个层面作一些分析。
　　首先，惰性产生的物质层面原因。管理活动是通过人的行为来实现的，而人的行为的起点是需要。当人的需要未得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，这种状态会促成一种导向某种行为的内在驱动力，即动机。当人有了动机之后就会导致一系列寻找、选择、接近和达到目标的行为。如果人的行为达到了目标，就会产生心理和生理上的满足。原有的需要满足了，新的需要又会产生，从而又引发人的新的行为，如此周而复始。
　　著名的美国心理学家和行为学家马斯洛认为，生理和安全的需要是人的基本的物质层面需要。生理需要，包括人类维持基本生存所需的各种物质上的需要，一旦不能满足，人的生存就成了问题，也就根本上谈不上别的需要了。人的生理是有极限的，饿了就要吃，渴了就要喝，困了就要睡。比如，一个寻宝的人在漫无边际的沙漠里，饥渴难耐，突然面前出现一桶水和一袋金子，如果要他二者选其一，他会毫不犹豫地选择前者，因为生存是第一位的。因此，在一些经济不发达的地方，要调动人的积极性，克服人的惰性，首先要解决的就是要满足人的生理需要。
　　人在物质层面除了生理需要之外，还有安全需要。安全需要是指人类免除危险和威胁的需要，实际上是生理需要的延伸。这不仅要考虑到现在，而且要考虑到未来。比如，要求摆脱失业的威胁，要求在生病及年老时生活有所保障，要求工作安全，希望免除不公正待遇等等。如果这些要求得不到满足，人就无法安心于工作，更不要谈积极性的发挥，从而导致人的惰性的产生。
　　其次，惰性产生的精神层面原因。人需要被爱、被尊重、自我实现，这是人相对于物质层面的精神需要。社会组织是由人构成的，社会组织的生存和发展，关键在于人，尤其是人才。从管理学这个角度来说，一个社会组织要想留住人，留住人才，一般采取三种方式，即待遇留人、感情留人和事业留人，呈现出由低到高的三个层次。人被爱的需要就属于“感情留人”这个层次。人在自己的社会组织里，希望与同事们保持良好的关系，得到别人的友爱，以使自己在感情上有所寄托，能被认同，有一个归属。这种认同感和归属感的存在，使人生活在组织里好似生活在一个充满爱的大家庭里，使人融入组织工作中并为其目标的实现而努力。反之，人游离于组织之外，感到孤独，产生惰性。
　　人的尊重的需要，包括来自别人的尊重与自尊。人希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予较高的评价，希望自己在同事中间有一定的威望和声誉，从而得到别人的尊重并发挥一定的影响力。人的自尊是指人对获得、信心、能力、本领、成就、独立和自由等的愿望，自尊心是驱使人们奋发向上的强大推动力。如果人的这种尊重的需要得不到满足，也容易导致人的惰性的产生。
　　自我实现的需要是人的最高层次需要，属于前文提到的“事业留人”这个层次。人都希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。自我实现的需要通常表现在两个方面：胜任感和成就感。胜任感是指希望自己担当的工作与自己的知识能力相适应，工作带有挑战性，负有更多的责任；成就感表现为进行创造性的活动并取得成功。这种自我实现的需要如果得不到满足，会使人失去理想，陷入一种迷惘状态，从而产生惰性。
　　第三，惰性产生的制度层面原因。俗话说：“一个和尚担水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，这是对制度在管理活动中的重要性的形象表述。制度的目的在于规范人的行为，激发人的潜能，更好更快地实现组织的目标。但是，制度的制定必须因时、因地而变。如果环境变了，时代不同了，而制度不变，就容易形成制度的惰性。而这种制度的惰性，会压抑人的的积极性，造成人的惰性的产生。比如公司管理中的资历本位的人事制度。所谓资历本位，就是升迁、晋级都以资历为标准。资历本位的人事制度，无疑对青年员工的积极性有着巨大的扼杀效应。公司的生产、销售都由高层计划安排，这种公司管理模式必然会产生一种资历本位的人事制度，即员工的业绩好坏与升迁无关。青年人的积极性都没有了，大家当然只会剩下惰性。
　　
　　3 克服惰性的管理措施
　　
　　人的惰性的产生源于人的需要得不到满足，而人的需要的满足在某种程度上取决于管理制度的完善与否。在社会组织管理活动中，有两种管理措施，即奖赏和惩罚。它们以组织目标实现与否作为衡量标准，实现组织目标进行奖赏，而达不到组织目标进行惩罚。在克服人的惰性方面，惩罚是一种常用的管理措施。比如，末位淘汰制，即每过一段固定的时间，就把所有人的工作进行一次评分，评分最低的人将会被淘汰。这样的方法无疑会提升员工的工作效率，但也同样会破坏员工的积极性，员工会觉得自己在被强迫工作。长期实行末位淘汰制，必定会使员工自危，组织内部缺少合作气氛，最终导致人才的流失。
　　人的需要是多层次的，有物质的，也有精神的。很明显，末位淘汰制没有顾及到人的多层次需要，它过分地强调组织目标的实现，没有考虑到员工个人目标的实现。在笔者看来，只有组织目标和个人目标达成一致，融为一体，才能激发人的潜能和积极性，克服人的惰性。在具体管理措施方面，笔者认为，可以从组织外部和内部两个角度着手，采取两种措施：一种是从组织外部引入人才的的“鲶鱼效应”的管理方法；一种是在组织内部建立起“学习型组织”的模式。
　　提到“鲶鱼效应”的管理方法，这里涉及到一个小故事。据说，挪威人爱吃沙丁鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱比别人多。该渔民严守成功的秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，有利于克服人的惰性，符合了人才管理的运行机制。
　　所谓“学习型组织”的模式，就是将一种不断变化的状态融入到组织中去，用不断变化的组织形态或组织形式去应对那些已经到来和即将到来的变革；增强员工的不断学习的能力，将员工打造成不断进取、追求卓越的员工类型；对于那些在自己岗位上已经产生了惰性的管理者，隔一段时间进行岗位调整，防止产生岗位惰性。这样，通过各种各样的增加员工动力的方法，将组织内部进行能量的激活，从而有利于组织目标的实现。
　　人是有惰性的，它源于人的本能，是人的一种自我保护机制。但人的惰性却是管理活动的阻碍。因此，在管理活动中，我们要尽量避免惰性，采取有效的管理措施去克服人的惰性。
　　
　　参考文献：
　　[1] 汪凤桂, 曾征民．管理学基础[M]．广州：广东高等教育出版社, 2002．
　　[2] 冯友兰．中国哲学简史[M]．涂又光，译．北京：北京大学出版社, 1996．

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